tag:medical.i-nex.co.jp,2010:/dentaltopix//3 2010-09-03T01:17:29Z Movable Type 3.33-ja tag:medical.i-nex.co.jp,2010:/dentaltopix//3.235 2010-09-03T01:14:57Z 2010-09-03T01:17:29Z

はやる歯科医院とはやらない歯科医院 医療機関は、おカネを頂く患者さんからお礼を言...

webmster http://medical.i-nex.co.jp はやる歯科医院とはやらない歯科医院 医療機関は、おカネを頂く患者さんからお礼を言われたり感謝されたりしますが、これは普通の商売では考えられないことです。本来なら売り手側が買い手に頭を下げたり、お礼の言葉を述べたりするということを認識して下さい。 また、地域の患者さん全てが地域の競合歯科の患者さんでもあります。先生の患者さんも別の歯科を受診されているかもしれません。「良質高度な治療技術を提供」し「患者さんの身になって対応する歯科医師」であることが、歯科サービスの原点です。 ■歯科医院を見分けるには ダメ歯科医院を見分けるチェックリストを作成しました。自院に当てはまるようなものがないかご確認下さい。 ― 歯科医院を見分けるチェックリスト ― ☐　受付職員が差別待遇を行っている。 ☐　デリカシーの欠如した言動　 　　　（「治りません」、「気のせい」等） ☐　待ち時間が長すぎる 　　　(患者さんに分かるような待ち時間の短縮を行っていない) ☐　院内が暗い、又は不潔である。 ☐　地域性を考慮せず診療時間・休診日を設定している。 ☐　診断時の説明が雑である。 　　　（専門用語の多用も同じ） ☐　患者の不安をあおる様な態度をとっている。 　　　（首を傾ける、腕を組む） ■説明とコミュニケーションが鍵 安直な診断で誤診をすると命取りになります。もともと患者さんは歯に対する不安や心配をもって来院しますので、自信なさげに首を傾けたり腕組みをするとますます不安になり、先生への信頼がなくなってしまいますから注意しましょう。 特に詳しい説明がないまま治療方法や処方を変更すると「誤診があったのを隠しているのではないか」と考える患者さんがいます。言葉足らずが信頼関係を失う大きな要因になることを肝に銘じて下さい。 また、「技術がよければ口コミで患者さんが増えるはずだ！」と耳にしますが、実は、技術の詳しいことは患者さんには分かりません。患者さんは「この先生は親切に説明してくれる」「あの歯科の従業員さんは気持ちのよい挨拶をしてくれる」といったコミュニケーションの面を評価する方が多いです。「あの先生は腕が良い！」という評判は、実はこのコミュニケーションによって起こります。 ■望まれる歯科医院　 歯科医院への不満の大半は「待ち時間の長さ」です。待合室がさほど混んでいないのに長時間待たせると、患者離れを起こします。 人が素直に待てる時間は15分だそうです。15分を過ぎるとイライラが始まりますので、来院患者が多く、物理的に待ち時間が長くなっている歯科医院では、患者さんに分かるような待ち時間の短縮方法を取り入れています。例えば「順番予約」を導入によって、患者さんから「自分の番を確認してから家を出ることができる」と喜ばれている事例もあります。 また、明るく清潔感あふれる院内の内装も大切です。待合室の椅子のほころび・破損、洗面所やトイレの不潔さ等は論外です。また、プライバシーを守る治療ブースや個室を作り、隣の患者さんが見えないよう配慮している歯科医院が望まれています。 ■フレッシュな情報発信 最近は、ホームページを見て来院する患者さんが増えてきています。多くの歯科医院でホームページを設けていますが、ホームページを作った後、何年も放っておくケースが多く見られます。ホームページは「鮮度が命」です。内容の充実を図るとともに、毎月更新しましょう。 もう一つ、患者さんとのコミュニケーションを深め、身近で親しみやすい歯科医院となるための広報ツールとして、「歯科だより」の作成も有効的です。 内容は、先生や従業員さんの趣味や素顔、院内の出来事など、気軽に読める内容ならどんなものでも構いません。また、自院の取組みを積極的に伝え、他院との違いをアピールしてください。読みやすさを考えて、分量はＡ４～Ａ３一枚程度が良いでしょう。歯科だよりは患者さんの周囲の会話の中に、自院の話題があがる一つのきっかけになることもあります。これが口コミの種になります。 tag:medical.i-nex.co.jp,2010:/dentaltopix//3.228 2010-08-03T02:20:21Z 2010-08-03T02:26:45Z

歯科医院の戦略経営 ?? 前回（№211）は歯科医院経営の戦略化の流れの『??ホ...

webmster http://medical.i-nex.co.jp 歯科医院の戦略経営 ⑦ 前回（№211）は歯科医院経営の戦略化の流れの『②ホスピタリティの向上』を説明しました。今回は『③診療効率の改善』についてご説明します。 ■診療効率の改善 歯科医院の治療室の中は私たちの感覚でいえば、労働集約型の手工業の工場と全く同じです。その一般企業における工場では生産性改善手法が徹底して取り入れられ、生産性の高さを実現しています。ところが歯科医院の診療室内では診療効率や生産性向上についてのアプローチがほとんどありません。この診療効率の改善というテーマは医業収入に直結する“最大の改善ポイント”なのです。 歯科医院における診療効率改善への取り組みのポイントは以下の３点です。 １） ユニット別アポイントメント管理（考え方の徹底・実践） ２） 診療作業の整理・作業マニュアルの整備（機能と役割分担） ３） 診療実績管理による結果検証・対策実践（経営管理指標） ■１）ユニット別アポイントメント管理（考え方の徹底・実践） 「ユニットと歯科医師の数に応じて１時間に何人」というアポイントメントの取り方を多くの歯科医院が導入していると思いますが、これは、▼患者の待合室での待ち時間が多い（予約時間通りに来た患者を待たせてしまう）、▼曜日・時間帯によって、Ｄｒ．やスタッフの人数が異なるが予約には反映されていない、▼Ｄｒ．スタッフとも診療時間内は忙しさを感じ、診療時間内に診療が終わることがほとんどなく、予約が全体的に遅れがちになるという状況に陥ります。 まずこの状況からの脱出を図るには、アポイントメント管理の考え方を抜本的に見直す必要があります。第一にアポイント帳のフォーマットそのものをユニット別・Ｄｒ．別に変更しなければなりません。そしてそのフォーマットの時間単位は15分単位とします。その上で各医院における治療内容ごとの標準治療時間をパターン化し、患者ごとの次回治療内容に応じてアポイントの確保時間を明確にします（参考：治療分類表）。 次にアポイントの取り方をルール化し徹底します。例えば、１コマ15分で、治療のレベルによって１コマ～４コマまで分類します。そして、４コマ（１時間）枠でアポイントを埋めていきます。レベル①は「AM10：00～」のように時間の頭から、レベル②は「AM10：00～AM10：30～」のように時間の頭か30分から、レベル③は「AM10：00～AM10：15～AM10：30～」のように15分刻みでユニットを押さえます。アポイント帳はユニット毎に取るようになっており、全体のバランスを見ながらアポイントを入れていきます（参考：アポイントの組み合わせパターン）。このユニット別アポイントは、患者の待ち時間の減少とユニット回転率の向上に直結していますから、診療効率が劇的に向上した例を数多く体験しています。 以下続く tag:medical.i-nex.co.jp,2010:/dentaltopix//3.221 2010-07-08T07:09:02Z 2010-07-08T07:10:18Z

増患・増収のための歯科医院における 取組み事例 現在、全国には６万８千件余りの歯...

webmster http://medical.i-nex.co.jp 増患・増収のための歯科医院における 取組み事例 現在、全国には６万８千件余りの歯科医院があり、開業歯科医の先生方は患者様への歯科医療の提供に日夜取り組まれています。しかしながら、診療圏の重複する歯科医院が次々と開設される状況の中で、安定した医院経営を行っていくためには、いかに一人でも多くの患者様を獲得するかが不可欠になってきました。 そこで、弊社のクライアントの中で、特に患者様の支持を集めている歯科医院が取り入れている増患・増収のための工夫事例をご紹介したいと思います。 ■顧客満足度向上への工夫　 Ｈ歯科医院では、院長・スタッフ全員が全ての患者様に対して、笑顔で接することを徹底し、話すときの口調も「優しく丁寧に」を心がけられています。　　 もし、子どもの患者様が診療中に泣き始めた時には、受付のスタッフも含め、手が空いているスタッフがチェアまで駆け寄ってあやしてあげる等、院内スタッフ全員で少しでも患者様が苦痛なく診療を受けることができるようにフォローしておられます。子どもをあやす光景は、院内にとても和やかな雰囲気を醸し出すようで、待合室で待っている患者様も和んでいらっしゃるようです。 また、院長は診療するにあたり、患者様の理解度に合わせた適切な説明を心がけていらっしゃり、非常に高い顧客満足を得られています。 診療時間や休診日の設定については、患者様のニーズに応えるべく診療時間を夜８時までとし、さらに平日通院することが困難なサラリーマン等の為に、土曜・日曜にも終日診療を行っています。患者様が仕事を終えられてからや休日にゆっくり来院することができるように工夫されており、そのためか、社会保険の患者様の割合が非常に高くなっています。 ■診療環境に対する工夫　 歯科医院の外観は、駐車場のアスファルト部分を山吹色に塗装し、暖かい印象をもたらしています。院内は木造建築のやわらかい雰囲気を活かし、装飾については女性スタッフの意見を大いに取り入れて落ち着いた雰囲気を造り上げています。 清潔の保持として、毎日診療時間前に院長とスタッフ全員で院内の清掃を行い、またインフルエンザ等の感染予防として、患者用スリッパの滅菌装置や空気清浄システムを設置し、患者様に大変好評です。 待合室については、ＫＩＤＳコーナーを設け、人気アニメの映像を流したり、ちょっとした玩具や粗品の入った機械（通称ガチャガチャ）を設置しています。診療が終わった子どもは専用のコインを１枚もらい、それを使って粗品を受取ることができます。子ども達の通院に一役買っているようで、親御さんにも大変好評です。 診療室は、各歯科ユニットにモニターが設置されており、患者様はＴＶ番組やアニメ等の映像を見ながらリラックスして診療を受けることができるよう工夫されています。また院内全体に、常に落ち着いた音楽を流しており、診療環境を整えています。 ■ソフトとハードのバランス　 診療環境を整える工夫として、設備（ハード）の充実はもちろん重要ですが、それだけでは増患・増収を達成することはできません。どちらかと言うと、医院の存在が患者様の心を掴むのではなく、院長を始めスタッフ、つまり「人」に惹かれ、それが通院・受療のきっかけにつながります。「人」を引き立ててくれるのが院内の設備であり、装飾等から生まれる良い雰囲気なのではないでしょうか。ソフト（人）とハード（設備）のバランスをうまくとることで、院内の一体感を患者様により感じていただくことができ、ご満足いただけるようになるのではないかと思います。 院長と患者様の信頼関係が厚いものになれば、インプラント等の自費治療についての提案も患者様に受け入れていただき易くなり、結果、増収につながるケースが多くみられています。 患者様に「あの歯科医院に行って診てもらおう」ではなく、「あの先生に診てもらおう」と言っていただけるようになれば、もうその患者様は先生の患者様です。 tag:medical.i-nex.co.jp,2010:/dentaltopix//3.220 2010-07-08T07:05:58Z 2010-07-08T07:08:48Z

歯科医院の戦略経営 ?? 前回（№209）は歯科医院経営の戦略化の流れの??を説...

webmster http://medical.i-nex.co.jp 歯科医院の戦略経営 ⑥ 前回（№209）は歯科医院経営の戦略化の流れの①を説明しました。今回は②ホスピタリティの向上（接遇サービスの向上）についてご説明します。 ①診療理念(診療方針)と経営目標の確立 ↓ ②ホスピタリティの向上(接遇サービスの向上) ↓ ③診療効率の改善 ↓ ④増患マーケティング ↓ ⑤自費率向上のしくみ作り ↓ ⑥人事評価制度の構築 歯科医療は“究極のサービス業”であることはすでにお伝えしました。ホスピタリティ№１は歯科医院経営においての絶対命題です。患者が来院してから退出するまであらゆる場面で心地よく過ごしてもらうことが必要です。院内で小さな感激を数多く体験していただくことが必要です。増患も、自費率向上も実現のベースはホスピタリティにあります。経営者はもちろんスタッフ全体でホスピタリティ向上の実現に取り組まなければなりません。ホスピタリティ改善の具体的な手順は次のとおりです。 １） 応対マニュアルの整備（基本ルールの徹底） ２） 院内環境の整備（５Ｓ） ３） スタッフ教育（コミュニケーション＆意識改革） ■１）応対マニュアルの整備（基本ルールの徹底） 応対マニュアルの整備は、原則５つのマニュアルを整備していきます。院長はじめスタッフ一人ひとりの個性や累積経験や力量には大きなばらつきがあり、さらにホスピタリティは個人に委ねられているのが普通です。このばらつきを平準化し院内の応対接遇の「当たり前の基準」を高めていくことに重点を置いて、▼接客接遇の基本、▼電話応対、▼迎え入れマニュアル、▼診療室内応対マニュアル、▼送り出しマニュアル　―等を整備します。これらは、外食系の画一的応対マニュアルを指しているのではありません。例えばＭバーガーなどの店頭では、明らかに一人であっても「ビック○ック10個ください」と言うと「お召し上がりですか、お持ち帰りですか?」と笑顔で元気に対応してくれます。内心では「明らかに一人なのに…」と思わず苦笑してしまうようなことが起こります。これは、画一的トークマニュアルの不合理性の典型です。 先進的歯科医院が取り組んでいるのは、このような画一化されたトークマニュアルではありません。医院のホスピタリティの「当たり前の基準」を確立するためのものであり、その「当たり前の基準」をベースに、院長はじめスタッフ一人ひとりの個性を乗せて対応していくためのガイドラインでなければならないのです。 その為、マニュアルの構成は意図的に設計します。例えば、「迎え入れマニュアル」では▼応対場面、▼相手のトーク・行動、▼相手の気持ち、▼自分の心がけ・行動、▼自分のトーク、▼留意点がポイントになります。さらに、応対場面を様々なシーンを想定して設定します。その時の患者（顧客）の言葉・行動（ボディーランゲージも含む）に加え、「相手（患者）の気持ち」を相手の立場でしっかりと考え、その状況に対する自分たちの心がけ・行動あるべき姿を明確にし、自分たちのトークを設計します。もちろんその時の留意点も最後に整理していきます。 ここでは、フォーマットに沿ってスタッフ全員でマニュアルを開発してもらうのが重要です。この過程を通して、患者（顧客）の気持ちを考える習慣を身につけていくことになり、その繰り返しこそが、ホスピタリティの質を明らかに変えていく原動力になっていくのです。 ■２）院内環境の整備（５Ｓ） 院内環境の整備は５Ｓです。歯科医院のホスピタリティのレベルはコミュニケーションや応対接遇の品質の高さだけではありません。患者（顧客）が、肉体的にも精神的にもマイナスの状況で来院する特殊な事業構造の中で、他医院との決定的な差を感じ、感激・感動するレベルのホスピタリティを具現化するには、院内に滞在する間、心地良い状態に置かれることが絶対条件です。ご存じの通り５Ｓとは「整理・整頓・清潔・清掃・躾」のことを指しています。これら５Ｓの凡事徹底（当たり前のことを当たり前に徹底する）がすべての鍵です。当たり前の基準が高い医院は本当に少ないものです。 ■３）スタッフ教育（コミュニケーション＆意識改革） スタッフ教育（コミュニケーション＆意識改革）は一般的にも行われていることは周知の事実ですが、その成果は多くの歯科医師が嘆くようにほとんど見えない・実行されないというものです。 ここでいうスタッフ教育は、ホスピタリティの「当たり前の基準」を引き上げていくための教育を指していますが、コミュニケーションと意識改革を促進する最大のポイントは「患者(顧客)の気持ち」を徹底して考える習慣を作り上げて行くことです。これに大きく寄与するのが、応対マニュアルの作成への取り組みに他ならないのです。 以下続く tag:medical.i-nex.co.jp,2010:/dentaltopix//3.219 2010-07-08T07:03:41Z 2010-07-08T07:05:49Z

活性化する歯科医院 ■説明・情報提供　 ?? 求められるのは正確、丁寧、簡潔 ｢...

webmster http://medical.i-nex.co.jp 活性化する歯科医院 ■説明・情報提供　 ～ 求められるのは正確、丁寧、簡潔 ｢～かもしれません｣ ｢とりあえず～しましょうか｣ 治療を受けている最中に、院長からこのような声を聞いたら患者様はどのように感じるでしょうか。最近は、インフォームド・コンセントを重視する歯科医院も増えてきましたが、せっかくの説明も曖昧な、そして不安を抱かせるような表現をしては却って逆効果になってしまいます。 患者様は、院長に不安感でなく安心感を求めています。「分からないことはありませんか？」と院長自ら声をかけることも重要です。 患者様に対しては、難しいあるいは曖昧な言葉や表現ではなく、院長の確固たる治療の判断と、明解な説明が求められます。 専門用語は避けて、わかりやすい言葉で説明していますか？ ■言葉・会話　 ～ 思いやりの一言に安心と信頼 ― ある歯科医院の患者様アンケートから 歯が痛くなって伺いました。初めての時、先生は 悪くなった事を責めるのではなく「痛いのに随分我慢しましたね」と優しい言葉をかけてくださったことに驚きました。また複数の虫歯があり、穴だらけだったにもかかわらず「いい歯ですね、大事にしましょうね」と言ってくださいました。その時、この先生ならお任せできると思いました。 その後、この患者様は全ての虫歯を完治させ、またここ数年はきちんと定期健診にも通っていらっしゃるそうです。院長の声かけが患者様の安心と信頼につながった一例です。 ■気配り・アフターケア　 ～　実際の行動を伴う気配りが患者様の心に強く響く　 ある日の診療で“親知らず”を抜歯した患者様がいらっしゃいました。抜歯自体は３０分くらいで終わり、院長は「家に帰っても安静になさってくださいね」と言葉を添えました。その日の夜８時ごろ、院長はその患者様に「どうですか？」と治療後の様子を伺う電話を入れました。これは患者様の不安を取り除くためでもあります。患者様は院長自らがかけてきた電話に大変驚き、また自分のことをよく覚えていて心配してくださっていることに感激したそうです。このような気配りやアフターケアは、患者様に強く響き、信頼関係の構築につながると思われます。 この歯科医院では時間外に電話をしても、院長の携帯電話に転送されるようになっているので、休みの日に院長に連絡を取ったり、緊急事態なら時間外に診療所を開けて治療してもらうことも可能です。それだけでも安心につながっているのかもしれません。 ■“職場の環境づくり” 歯科医院を取り巻く経営環境が厳しい中、増患、増収につながる取組みを考えることが必要だと思いますが、日々の取組みに対する院長やスタッフの意識の向上は更に必要であると感じます。 活性化している医院は往々にしてスタッフもイキイキとして活躍しています。良好な人間関係は連鎖を呼び、院長とスタッフとの人間関係が良好であれば、スタッフ間の人間関係も良好、そして自ずと患者様との関係も良好になります。 スタッフのモチベーションが高まれば、スタッフ自らが自分の目線で気づいたこと、例えば患者様に対して「よく我慢されましたね。大丈夫ですか？」等の声掛けを実行します。あるいはミーティングで「こんな取組みをしたらどうだろう」などといろいろなアイディアを生み出してくれます。そういった“職場の環境づくり”も院長の重要な役割ではないでしょうか。 テクニカルスキルとヒューマンスキルの両方を兼ね備えた歯科医院こそが、将来にわたって発展を遂げていくと確信しています。 　 tag:medical.i-nex.co.jp,2010:/dentaltopix//3.216 2010-05-20T05:48:24Z 2010-05-20T05:49:11Z

歯科医院の戦略経営 ?? 前号（4月15日 №207）で、以下のような実際の歯科...

webmster http://medical.i-nex.co.jp 歯科医院の戦略経営 ⑤ 前号（4月15日 №207）で、以下のような実際の歯科医院経営の戦略化の流れを説明しました。 ①診療理念(診療方針)と経営目標の確立 ↓ ②ホスピタリティの向上(接遇サービスの向上) ↓ ③診療効率の改善 ↓ ④増患マーケティング ↓ ⑤自費率向上のしくみ作り ↓ ⑥人事評価制度の構築 これらの活動が歯科医院の中で、どのように実践展開されているかを、実際事例を踏まえて歯科医院経営の検証を進めてみます。 ■＜経営理念・診療方針＞整理の枠組み まず、簡潔に経営理念の整理の枠組みをしてみ ます。 理念はもともと創業者個人の想いから始まりま す。起業した当初の理念は、医院が成長発展していく過程の中で進化し昇華していくものと捉える必要があります。 よくある誤解は、「経営理念・診療理念」は高度に完成されたものだと考えてしまうことです。医院の歴史が浅く、成熟していない小さな組織にとって、「高邁な精神と高度な社会性を持つ理念」を掲げることは、医院経営にとって革新的な行動変容を起こす原点とはなり得ないのです。何故なら、当事者である経営者も従業員も「現実の組織の現状」とのギャップの大きさに、自らの理念として共感し共有できるものとして捉えられなくなるからです。理念は経営者・組織の成長とともに変化し昇華して行くものなのです。 例えば、開業当初は、「喰わんが為」「家族を養う為」であり、患者が一定の数に安定してくると「患者さんの為」と変化し、より多くの地域の患者に支持される状況になると「多くの従業員やその家族の幸福の為」とさらに昇華するでしょう、さらに地域NO.1ともなれば「医療を通じて地域社会に貢献する為」といった非常に高邁な社会貢献性を帯びてくるでしょう。 私が知る限り、明確な経営理念・診療方針を掲げて医院経営に取り組んでいる歯科医院経営者はごく少数です。向かうべき方向（経営理念・診療方針・経営目標）が不鮮明で、何をしてよいか分からず、日々のルーチン業務を繰り返す歯科医院 が多数存在しています。 これから10年勝ち残る歯科医院となるには、第 一にこの「経営理念・診療方針」を明らかにし、組織構成員全体で共有する状況を作らねばなりません。 では、どのようにして「経営理念」を整理してい ったらよいのでしょう？「経営理念」は医院の経営機能の現状を踏まえて、3～5年程度の将来の環境予測をした上で、医院経営者自身が心から納得できるゴールとして「自分の言葉」で描くことが大切です。その時、以下の3つの視点と3つのポイントを確実に取り込み、経営理念の位置付けを理解した上で進めることが大切です。 ○経営理念の３つの視点 １．顧客にとって、どういう医院でありたいか？ ２．スタッフにとって、どういう医院でありたいか？ ３．（地域）社会にとって、どういう医院でありたいか？ それぞれに対して何をコミットするか？を明ら かにすることがスタートです。これらを明らかにしない限り、顧客（患者）からの明確な支持は得られませんしスタッフからの共感を得てモチベーションを上げることができません。結果として地域社会に必要とされる歯科医院を創出することは叶わぬ夢となるでしょう。 ○経営理念の３つのポイント １．普遍性（医院にかかわる多くの人達に理解され、共感・共有されること） ２．永続性（将来に亘り引き継がれていくこと） ３．独自性（“～院長らしさ”、“○○歯科医院とは”を創り出すこと） これらの3つのポイントが、その医院の安定した 成長力と差別化された経営機能を強化することになります。特に独自(固有)性は医院の顧客創造機能を決定的に高めることにつながります。 理念形成は思考の集中と時間を要します、関与した多くの歯科医院経営者が最も苦労する部分と言ってよいでしょう。しかし、避けては通れないハードルなのです。 理念が形成されれば、次に明確に経営目標を設定することとなります。もちろん単年度目標ではなく3年から5年後の達成すべき数値的目標です。経営理念・診療方針が実現されている状況での経営状況を数値的に表現します。これらが明確化されることによって「経営方針・戦略」が定まるでしょう。この「経営方針・戦略」に従って「行動計画・戦術」が設計され・実施され・検証を加えながら、より効果性・成果性の高い手段方法が生み出され実践されていくことになります。 以下続く tag:medical.i-nex.co.jp,2010:/dentaltopix//3.210 2010-05-14T04:16:19Z 2010-05-14T04:17:45Z

増収・増患　保険診療の視点から ■医業収入増加のセオリー 今回の診療報酬改定では...

webmster http://medical.i-nex.co.jp 増収・増患　保険診療の視点から ■医業収入増加のセオリー 今回の診療報酬改定では、いち早く歯科医師会が民主党支持を決めた影響か、歯科の改定率2.09％は医科外来の0.31％に比較し大幅な増加となり、その後の日本医師会の会長選挙の結果にも波紋を広げています。それはともかく、内容を見ると初・再診料の引き上げと併せ、基本的な医療行為について包括評価による簡素化を図るとともに、在宅歯科診療の推進への方向が明確にされています。医業収入はご存じの通り、「患者数」×「来院日数」×「診療単価」で成り立ち、そのいずれかの増大が増収の要因となります。原則的には、保険診療は診療報酬の改定による診療単価の影響が大きく、自費診療は景気変動による受診患者数の影響が顕著す。一回当たりの診療単価の増加を計りながら、両者のバランスのとれた診療体制をとることが安定経営のポイントとされています。 ■診療報酬改定から見えてくるもの 保険財政等の逼迫を考慮すれば、歯科診療報酬のプラス改定（算式でいえば診療単価の増加）が、今後は歯科全般で実現することは難しいと思われます。しかし国民医療費統計より歯科診療医療費を分析してみると、総額は微減ながら70歳以上の高齢者の占める医療費の額は増大し、診療単価はほとんど変化がないところから、高齢「患者数」の今後の一層の増加が見て取れます。これからの高齢者は残存歯の保有割合が高いため、それらの保存治療や歯周病治療など、受診率の向上要因となる「予防」と「治療」の多様なニーズに的確に対応し、いかに数的な拡大に結びつけるかが課題となります。介護ヘルパー資格者の配置や院内のバリアフリー化など、高齢患者やその家族に支持される環境整備の実施も行いたいところであり、また保険診療の観点からは、レセプト等のＩＴ化への流れの中で、算定もれ対策や効率的な保険点数管理・点検を心がけてはいかがでしょうか。 なかでも診療報酬改定の今後の推移を予測するとき、前回からプラス改定が続く“訪問（在宅）歯科診療”の検討・取組が不可欠ではないでしょうか。在宅や介護施設の高齢者の摂食機能障害や嚥下障害への対処、経口栄養の確保による症状改善・リハビリ効果など、口腔機能維持を通じた患者のＱＯＬの改善は、診療報酬上での評価のみばかりでなく、拡大するこれからの高齢者医療分野で歯科に期待される積極的役割を担うものでもあります。現在訪問診療を行っている歯科医療機関は全体の約20％程度といわれていますが、地域での医療・介護機関との連携や、医師と歯科衛生士などコ・メディカルと一体となった取組は、歯科医院の地域での存在感、信頼感の醸成に大きな貢献をしてくれるのではないでしょうか。 ■自費診療との相乗効果 訪問診療の実施は人的、地理的な経営効率・採算性を意識する必要がありますが、障害者歯科診療へ積極的に取組まれている先生などもあり、これらの充実は信頼関係を基礎とした患者数の拡大・定着を可能とし、無理のない自費診療誘導への環境をも整えてくれます。齲歯や歯周病の治療から、生活習慣病対策・口腔ケア、予防検診など将来的にはヘルスプロモーションへの展開を―。来院への敷居を高くし、ある意味患者に苦痛でもある紋切り型のインプラントや審美治療のすすめではなく、多様な選択肢を提供できる高い専門性と、十分な説明による患者満足度に裏打ちされたブランド力を確立したいものです。それが近い将来予想される患者争奪のための、自費診療の値引き競争という消耗戦からの離脱を担保する道でもあると考えます。 tag:medical.i-nex.co.jp,2010:/dentaltopix//3.209 2010-05-14T04:08:16Z 2010-05-14T04:16:13Z

歯科医院の戦略経営 ?? 前回（ 3月15日 №.206号 ）からの続き ■経営...

webmster http://medical.i-nex.co.jp 歯科医院の戦略経営 ④ 前回（ 3月15日 №.206号 ）からの続き ■経営環境（社会的背景）について② 多くの歯科医院で経営改善が思うように進んでいない事実があります。それはなぜでしょう？ それは、「経営とは何か？」「経営にとって最も重要なものは何か？」を知らないことによるのです。「経営を知り」、実践を通じ「経営者となる」ために ・経営環境を正しく認識する ・医業といえども経営である ・経営的成功なしに､院長が使命とする診療理念･診療方針は実現しない ・厳しい歯科経営環境を直視し、勝ち残りを決意しなければ淘汰される ことを肝に銘じなければなりません。 歯科医療業界の未来へのキーワードを整理してみましょう。 ①経営のマネジメントが必須 ⇒ ＣＳ（顧客満足）のマネジメントの徹底 医療は究極のサービス業という切り口から言えば、顧客満足度を徹底的に引き上げた歯科医院のみが勝ち残ることになるでしょう。実態として、一般企業による歯科医院経営は現在でも存在しています。経営を熟知した一般企業との競争に勝てる歯科医院が存在するのでしょうか……。歯科医院は「痛い」「冷たい」「行きたくない」ところであるという一般消費者の刷り込まれた概念を払拭し、「この医院は違う！」という感激と感動を与えるホスピタリティの確立は、勝ち残る歯科医院の鍵となることは明白です。 ②競争激化 ⇒ “選ばれる”時代へ 競争が激化する中で、国民皆保険制度は崩壊の方向へと進みます。患者の行動は『選択消費活動』へと大きく変化します。高いコストを払うなら、よりよいサービス・技術・商品を求めて流動するのが経済・消費の原理原則だからです。これまで「近いから」という理由で来院していた患者は、適切な歯科医院を選択する行動を起こします。また、企業による歯科医療保険が世に出るときには当然、歯科医院選別が行われることになるでしょう。結局、“選ばれる理由”を持たない歯科医院は淘汰されていくことになるわけです。 ③高齢化対応 ⇒ 在宅医療、高齢者医療への先取的な対応 人口減少時代に突入したわが国の人口構成と、政府が発表している2005年医療制度改革大綱によって、今後の医療制度は大きく変化します。最大のボリュームを持つ60歳以上の顧客（患者）に対する診療方針を明確にする必要があります。もちろん、必ずしも在宅医療や高齢者医療に取り組まねばならないのではありませんが、標榜診療科の再検討や現実対応を含め、この経営環境に対する経営戦略を明確にしておく必要があります。 ④予防医療 ⇒ 予防医療への積極的かつ先取的な対応 高齢化対応と同じく、国家の存続にとって国策としての医療費削減は最大のテーマです。『予防』は間違いなく今後の歯科医院経営にインパクトを与えます。定期管理型患者の拡大への取り組みはどの歯科医院にとっても重要な課題であり、積極的な対応を求められていることは明白です。来院される顧客（患者）すべてに対する予後の管理活動を含めたアプローチを考え、“仕組み化”していくことにほかならないのです。 ⑤自費率向上対応 ⇒ 高度先端治療技術の確保 歯科医院経営者の『時間当たり生産性』を考えたとき、保険適用外の診療の拡大は決定的な必要性を帯び、スタッフの就労環境と処遇改善にも重要な意味を持ちます。 患者の口腔内環境を改善・維持するためのオプションは保険内診療のみでは限界があるでしょう。だからこそ、患者の要求品質に対処するためにも保険外診療技術を確保する必要があり、経営効率の側面からも自費比率を向上させる仕組みを構築していくことが求められているのです。選択される歯科医院への変貌ということからも避けて通れないものと考えます。 ①～⑤を基に、歯科医院経営者が起こすべき行動は以下に集約されます。 ・医院経営のあるべき姿、経営戦略を明確にし、一歩ずつ課題解決に取り組む ・マーケティングの原則に従い拡大成長を実現し、一人勝ちの世界へ ・感動を生むホスピタリティを徹底する これらのことが、歯科医院を取り巻く経営環境により歯科医院に対して求められているのです。 以下続く tag:medical.i-nex.co.jp,2010:/dentaltopix//3.208 2010-04-14T07:25:34Z 2010-04-14T07:27:11Z

毎月の試算表活用していますか？ 会計事務所が関与しているクリニックの場合、多くは...

webmster http://medical.i-nex.co.jp 毎月の試算表活用していますか？ 会計事務所が関与しているクリニックの場合、多くは毎月会計事務所の担当者がクリニックを訪問した際に、前月分の試算表（B/S[貸借対照表]やP/L[損益計算書]等）をお渡ししていると思います。 しかし、新しく関与することになった院長先生とお話をしてみると「今まで試算表については、あまりよく説明を受けなかったし、確認しているのは“売上金額と利益の金額”だけかな」といわれる院長先生が意外に多いと感じます。 試算表は、毎月のクリニックの成果の発表になりますので、ポイントを確認することにより月次管理を行うことができ、それに基づいた改善を行うことができるものなのです。今回はいくつかのポイントについて説明をしたいと思います。 ■ストラック図の活用 損益計算書は、「売上金額」「必要経費額」「利益金額」が一覧で記載されていますが、どうしても金額の羅列であり、分かりにくいと言われる院長先生が多いものです。そこで、損益計算書をストラック図（※別紙参照）で表すことにより、各種経営指標となる利益率、変動比率、労働分配率、固定費に占める戦略費や金利の割合等を、一目で把握することができるのです。 また、ストラック図は単月分と期間累計の２種類を作成すれば、より分かり易いものになります。 （例えば12月であれば12月のみの図と1月～12月合計の図の2種類を作成します。） 【用語の意味】 ① 変動費（ＶＱ） 売上に連動して増減する費用（材料費や技工料等） 変動比率の推移を確認して、技工料・材料費の適 正化の判断基準とする ② 粗利益（ＭＱ） 実質的な収入であり収入原資 粗利益率は歯科で75%～90％ ③ 固定費（Ｆ） 人件費や家賃等、売上高の増減に関係なく固定的にかかる費用 ④ 経常利益（Ｇ） 粗利益（ＭＱ）－固定費（Ｆ）の金額 プラス・・・黒字 マイナス・・赤字 ＊経常利益＝自由に使えるお金ではありません。 使えるお金は、簡便的にいうと 経常利益＋減価償却費－借入金元金返済－税金 です。 ■毎月の確認すべきＰｏｉｎｔ（一部） ①保険売上・自費売上について前月比及び前年同月比の確認（売上グラフの活用） ②自費率（収入に占める自費収入の割合）の確認「医療経済実態調査第17回（H21.6実施）」では約17.4%（全体） ③来院患者数の確認及び毎月の平均来患数の推移の確認 ④新患数の確認及び毎月の新患数の推移の確認 ⑤技工比率は売上の10%以内を目指す。 （医療経済実態調査[同上]で委託費の全体平均9.4%）　単価・技術力の比較を行う ⑥労働分配率（人件費の粗利益に占める割合）の確認　30%以下が一つの目安であり毎月確認することにより人件費の判断基準とする。 ■今の時期が確認のチャンス 今の時期は確定申告の時期であるため、試算表を普段見ていない院長先生も見る機会が多い時期です。是非、別紙ストラック図を参考に自院のストラック図を作成して、各種利益率や指標を確認して自院の改善にお役立てください。 tag:medical.i-nex.co.jp,2010:/dentaltopix//3.199 2010-03-18T05:57:31Z 2010-03-18T05:58:27Z

歯科医院の戦略経営 ■経営環境（社会的背景）について 歯科医院の経営を考えるとき...

webmster http://medical.i-nex.co.jp 歯科医院の戦略経営 ■経営環境（社会的背景）について 歯科医院の経営を考えるとき、重要なポイントはいくつかに絞られます。 第一に、経営環境（社会的背景と顧客と競合と業態の特性）の「現状と将来」に関する正しい認識。 第二に、歯科医院経営の経営方針（拡大成長or少数精鋭）を定め、理念を確立する。 第三に、経営の原理原則を学び、自らの歯科医院経営に仕組みと仕掛けを創出する。 第四に、具体的な戦略的中期経営計画の立案とその実践活動の展開。 これらを整理し、明確な経営戦略を構築し実践活動に着手することが安定経営への第一歩と考えます。 第一の重要ポイント経営環境の中の社会的背景について整理してみましょう。 歯科医院経営に対しインパクトを与える最大の経営環境は顧客動向です。「患者」という直接顧客の変化に対応することが、安定成長経営の分岐点になると考えねばなりません。 現状の国民皆保健制度はこのままでは間違いなく破綻します。2010年度の国の予算が約92兆円。財政難の中、2015年には49兆円の国民医療費が予測されています。 端的に言いますと、日本という国家が破綻する事は到底容認されることではありません。今後確実に国民医療費の削減は進展し、結果として国民一人一人の負担は飛躍的に増大していきます。最終的には国民皆保健制度は破綻することとなります。国民は自らの医療リスクを自ら負わねばならないことになるでしょう。欧米型の医療構造へと間違いなく進化（？）します。 医療制度破綻の原因は少子高齢化社会の産物です。避けることの出来ない社会現象です。高齢者人口は65歳以上の方々を指していますが、現実はもっと厳しいのです。世の中の殆どの人々は60歳までに職を失うと認識しなければなりません。 職を持たない人々の医療費と年金を支えることは、現実の就労人口からして、到底負担できるものではありません。あと数年で、すれ違う人々の 三人に一人は60歳以上の職の無い人々という現実を目の当たりにすることになるのです。 こういった社会状況が医療に与えるインパクトを、多くの歯科医院・歯科医院経営者が直視しようとしません。 医療全体においては国民皆保健制度が破綻せざるを得ない状況になることは前段で整理しました。歯科医療のマーケットが停滞し続けるという予測とともに、どう受け止め対処するか・・・・歯科医院にとっても重大な課題です。 これらの経営環境の変化に戦略的に対応している歯科医院経営者がどれほど存在するでしょうか？ 二極化のスピードが一気に加速していることに気づいていないとすれば、安定的経営は到底望めないものと思われます。 現時点で把握できる歯科医療の動向は、すべて過去データによるものです。2007年問題を境に今後決定的な変化の波が起こることは、ここまで読み進めた読者の方には明らかなはずです。 歯科医療に係わる経営環境は劇的な変化を起こしています。しかし、多くの歯科医院経営者は、勝ち残りをかけたサバイバル競争に突入していることを正しく理解しているとは言えず、経営的視点から言えば、戦略的対応に取り組んでいる歯科医院経営者がいかに少ないかを、筆者のような立場にいると否応なく知ることになります。 歯科医院が来るべき未来の環境に適応して勝ち残るには、冒頭で述べた通り、「より多くの患者さんに選ばれる歯科医院として、より多くの患者さんに喜ばれる歯科医療サービスを高品質に提供できるような改善活動を徹底する」しかありません。 これらの経営改善活動によって歯科医院運営に経営管理を確立することが求められています。歯科医院の運営に経営管理を確立した状態とは、 ・増患の仕組みが確立し、保険患者数が増え続け ること ・自費率向上の仕組みが確立し、自由診療収入の 拡大（最低35％程度）を実現すること を指しています。そのための実践的で効果的な対策を打たねばならないのです。 tag:medical.i-nex.co.jp,2010:/dentaltopix//3.198 2010-03-18T05:54:06Z 2010-03-18T05:57:12Z

歯科医院の増患対策 ■歯科医院の増患対策 国民総歯科医療費が伸びない中、歯科医院...

webmster http://medical.i-nex.co.jp 歯科医院の増患対策 ■歯科医院の増患対策 国民総歯科医療費が伸びない中、歯科医院数が毎年１，０００件前後の増加傾向が続き、歯科医院の一件当たりの収益力の低下、診療時間の長時間化や日曜、祝日診療にも対応が必要等、歯科医院を取り巻く経営環境が厳しさを増しております。そのような中で、よく言われる増患対策は、以下の４つが挙げられますが、はたしてどれだけの歯科医院が具体的に取り組んでいるのでしょうか。 ①治療技術の向上 ②患者サービスの向上 ③アメニティの充実 ④マーケティング活動 上記の４つの取り組みによる既存患者さんの満足度アップや、新患数をどれだけ増やせるかがポイントとなります。 選ばれる歯科医院の条件の中で、話を真剣に聞いてくれて、わかるように説明をしてほしいという要望が、患者アンケートなどの結果でよく見かけます。 あるとき、こんな話を聞いたことがあります。 「最近ある歯科医院に行ったら、先生やスタッフの説明が長くて。もういい加減聞きたくなかった。」 先生が診察時に、患者さんに十分な説明を行い、患者さんの同意を得るという、いわゆる「インフォームドコンセント」は既知のとおりです。先生方の多くはインフォームドコンセントを大切に考え、患者さんに十分な説明をすることを実行されていると思われます。しかし患者アンケートの結果では、歯科医院への要望事項として「わかるように説明して欲しい」は今でも常に上位にランクされています。 ■“わかる” このようなズレが生じる原因としては大きく２つあると思われます。 １つ目は、説明している情報が患者さんの望んでいるものではないのかもしれないということです。先生やスタッフは時間をかけて説明しているのですが、「伝えたい」という思いだけで、結果的に「勝手に説明しているだけ」のことが少なからずあるのです。 ２つ目は、患者さんに話の内容が十分に理解できていないことです。先生やスタッフの説明が、口頭による説明に偏りすぎているため、患者さんが一方的に聞いているだけになっています。患者さんの要望は「わかるように説明して欲しい」です。大切なのは「患者さんがわかること」なのです。患者さんが“わかる”には、“聞けばわかる”もあれば“読めばわかる”“見ればわかる”“触ればわかる”もあります。 ○聞けばわかる まず、患者さんが先生やスタッフから(口頭による)説明を聞いてわかるのは“聞けばわかる”ということです。しかしこれは冒頭の例でもあるように、偏りすぎると患者さんに大きな負担を強いる結果となります。 ○読めばわかる “読めばわかる”とは歯科医院が治療内容や歯に対する健康情報などのパンフレット等を渡し、それらを読むことでわかってもらうことです。このように患者さんに渡すリーフレットや説明書類が充実していることは、治療に対する患者さんの理解を助けるだけでなく、ユニットサイドでの説明時間を短縮することにもつながります。 ○見ればわかる・触ればわかる また、“見ればわかる”“触ればわかる”とは、保険診療と自由診療の差を、写真や映像、説明用模 型を見てもらう、触ってもらうことでわかってもらうことです。 一方的な説明となり歯科医師の自己満足に終わらないように気を付けましょう。常に、患者さんの立場になり、何を知りたいのか、何を不安に思っているのかを知り、手短に的を得た説明をする事が大切です。 患者さんの医療知識が増える中、歯科医院選びの目も厳しくなってきています。これからは、いかに患者さんの視点に立ったインフォームドコンセントができるかにより、歯科医院を選ぶケースが増加してくると考えます。患者さんへの説明用のパンフレットや説明用模型を充実させるには、作成の時間や経済的な負担を負うことになりますが、患者さんの「わかるように説明して欲しい」というニーズにどこまで近づくか、手間を惜しまず患者さんの“わかる”にこだわった歯科医院経営が、今後は大切になってくると思います。 上記のような事柄を一つ一つ検証し、歯科医師と患者さんとの間のコミュニケーションを良好なものとし、より良い関係を作っていく必要があります。 「かかりつけ医」を目指す為には、患者さんが「歯のことならここの歯科医院に決めた」と思って頂けるような医療サービスの提供をして「リピーター」を増やしていくことが大切です。リピーターは紹介患者さんを運んでくれます。「ここに決めた！」と思う最低限のポイントは以下のとおりです。 １． 電話応対の第一声が明るくきびきびしていて爽やかである （非常に大きなポイントです） ２． 受付及び電話応対での予約のやりとりがスムーズ （お待たせせず、一方的にならない応対） ３． 診療スタッフのお出迎えが優しい印象 （扉から招き入れてくれる感じとユニットへのご案内が丁寧） ４． ユニットに座った後のカウンセリングが丁寧 （安心感を与えているかどうか） ５． 先生が親身で、適切な治療を行い、説明がわかりやすい ６． 会計が明瞭 （次回高額の場合は予め説明がある。当日高額の際も納得いく説明がある） ７． 先生、スタッフそれぞれ「声がけ」があり、 チームワークがよさそうな雰囲気 （安心・信頼） いろいろと述べてきましたが、歯科医院の増患対策は、現に来院している患者さんの感動や満足度を高めることが重要となります。患者さんの満足度を高めれば、その患者さんにリピーターとして来院してもらうことに加え、自院の評判を口コミで伝えてもらうことが可能となります。来院歴のある患者さんがいかに口コミで好意的な評価を伝えるかが集患のポイントとなります。 増患対策として自費の取り組み等を始める前に、 もう一度良く考えてみてはいかがでしょうか。 tag:medical.i-nex.co.jp,2010:/dentaltopix//3.197 2010-02-16T01:35:52Z 2010-02-16T01:40:20Z

歯科医院の戦略経営 ■経営戦略とは何か？ 医院経営にとって最も重要なものは「経営...

webmster http://medical.i-nex.co.jp 歯科医院の戦略経営 ■経営戦略とは何か？ 医院経営にとって最も重要なものは「経営戦略」であると認識したとして、次には「経営戦略とはいったい何か？」を明確にしなければなりません。 経営戦略とは経営課題を合目的的に体系づけることであり、医院経営の根幹的な目的である存続に向けて経営政策が立案され体系化され､具体的実施計画として組み上げられ総合化されることです。 ここで、経営目的と経営計画について考察してみましょう。 医院は人間生活の場である社会的なマクロのシステムの中で生存する生き物であり、経済的には最少単位をなす組織体です。即ち、医院はそれに属する人々にとっては経済生活の本拠であり、社会生活の場としてもウエイトが高いのです。またその医院が立地する経済圏に住む人達にとっては、医院行動いかんによって功罪いずれにおいてもそれなりの影響を与える存在であることは確かです。 医院が社会的な公器であり、社会福祉の面から見て有用であり続ける限り、存続し発展することを使命とするのです（経営学上ゴーイングコンサーンと言われていること）。 医院はそれ自体に組織体としての目的や目標の体系を持ちますが、それらを収束すべき最終的な目的は上記の意味から「存続し続けること」でなければなりません。 しかしながら、医院の「経営環境」は時々刻々変転し、過去にはその医院の存在を支えた環境要件が将来をも保証するとは全く限らないことは、前段（デンタルだより№0201参照）の巨大医院であっても倒産すると言う現実の事例からも明らかなのです。 全ての経営者は、この「存続し続けること」と「発展」を十分に認識されながら、ご自分の会社を運営しておりますが、スタッフの中でどれほど多くの方が、医院経営者と同じようにこのことを認識されているでしょうか。 「経営環境」は、マクロ的な社会的経済的情勢の変化と併せ、顧客（患者）・競合医院・関連業界・法的規制など多くの側面から構成されている事はご承知の通りです。これらの経営環境の変化に適応して存続していく医院はまさしく「環境に適応する業」です。 つまり、歯科医院経営者であるあなたの医院は何業であるかと問われたとき、その答えは歯科医院業ではなく、「環境適応業である」と答えなければならないのです。 まさに医院は「環境適応しなければならない生き物」であり、経営者は「環境に適応する」ことを何よりも優先して取り組まねばならないのです。 医院の最終的な目標が「社会的に有用な形で存続し続けること」であり、その前提条件が「医院の行う経済活動が社会的責任の遂行と直結すること」でなければならないと認識すれば、医院経営の任に当たる歯科医院経営者は社会から容認される医院として、「我医院は確実に存続し続けることができるのか」という根源的な問いかけに正面から取り組む必要があるでしょう。 経営環境の中に、競合要因の中に、自社の有する資源の中に、顧客の価値観変化の中に、技術的進歩の中に、自らの歯科医院の存続を危うくする要因を見出し、それらに対して的確に経営改善策を取らねばなりません。 根源的問いかけに対し経営者が正面から取り組むとはこのことをいうのであり、その取り組み方は総花的ではなく、「存続へ向けて最も効果的な手段の重点化、体系化されること」が重要なのです。なぜなら通常の場合、医院の有する経営資源や対応力は明らかに有限であるからです。 結論は、確実な安定成長経営を実現するためには「戦略的中期経営計画」の立案に取り組み、その実践活動を確実に展開することが勝ち残りの第一歩となるのです。 ここで歯科医院経営者としての意思決定をしなければなりません、「経営を学び」実践を通じ「ホンモノの経営者となる」という決断です。この決断なしには経営成果を確保する事は難しいのです。 以下続く tag:medical.i-nex.co.jp,2010:/dentaltopix//3.194 2010-02-02T03:59:46Z 2010-02-02T04:01:21Z

自費収入アップの基本的な取り組み 歯科医院の収入は、（保険単価×保険患者数）＋（...

webmster http://medical.i-nex.co.jp 自費収入アップの基本的な取り組み 歯科医院の収入は、（保険単価×保険患者数）＋（自費単価×自費患者数）で概ね成り立っています。当たり前の話ですが、収入を増やす方法としては、 ①保険単価を増やす ②保険患者数を増やす ③自費単価を増やす ④自費患者数を増やす の４通りが考えられます。 今回は自費患者数を増やす方法について考えたいと思います。 自費患者数を増やすには、来院した患者さんに自費治療を選んでいただく必要があります。しかし、患者さんの多くは、歯科治療に関して選べるだけの知識を持っていません。また、患者さんは保険を使うことが当たり前だと考えている反面、できるだけ良い治療を受けたいと思っています。ですから、自費を押しつけるのではなく、自分から良い治療を選んでもらう環境をつくることが非常に重要になってきます。 ■自費のメニュー表とカウンセリング 自費治療を患者さんに選んでいただくには、まず選べるメニューを用意する必要があります。そして、待合室にメニュー表を置くことで患者さんに自費治療に関心を持っていただくことができます。メニュー表は、たとえば前歯のクラウンであれば、ハイブリッド・メタルボンド・オールセラミック・ジルコニア・保険適用の５種類について補綴物の写真・長所・短所・価格・お勧め度を記載します。自費メニュー表は、①待合室ですべての患者さんが見ることができるようにラミネート加工をして置いておくものと、②患者さんに補綴カウンセリングをした際にその場で決められない患者さんのために持ち帰ってもらうものの２種類を用意します。 メニュー表によって自費治療に興味を持った患者さんに、より多くの情報を提供し、自分から自費治療を受けたいと思っていただくには、患者さんへのカウンセリングが必要です。カウンセリングは、｢ドクターが行うと治療の時間が取られる｣､「患者さんが断りにくい｣という理由からスタッフに任せます。 スタッフが患者さんに自費を説明する際、「自分たちは、患者さんのために良い治療をお勧めしている。」という気持ちを持ってもらうことが大切です。そのためには、スタッフに保険と自費の違いをよく説明し、自費治療の良さを理解してもらう必要があります。ドクターが自分の歯を治療する場合、自費治療を選ばれると思いますが、その理由を説明するとスタッフも理解しやすいと思います。もちろん、ドクター自身が自信を持って患者さんに自費治療を勧められることが前提条件になります。 自費の説明は、少なくとも ①自費の長所・短所 ②保険と自費の違い ③自費の保証制度とメンテナンス ④患者さんの口に入れたときにどう見えるか について行います。スタッフ全員が説明できるようになるためには、ドクターとスタッフで患者説明用のマニュアルを作成し、全員でロールプレイングをすることが必要です。 ■自費患者さんへのサービス 治療が終了した患者さんには、きれいな歯が入ったことについて誉めてあげます。誉められたことによって自分が選んだ高額の治療が正当化され、満足度が高まります。 また、自費治療を選んでもらう環境作りには、自費の患者さん限定のサービスを提供することも考えます。たとえば、 ・長期保証を導入する（保証書の発行） ・支払にクレジットカードを適用する ・メンテナンスの優先的予約 などが考えられます。 長期保証することによって患者さんは安心し、信頼感を得ることが出来ます。ただし、治療後もプロによる適切な予防処置が必要であることを説明し、定期健診の受診を条件とします。 自費治療を選ばれなかった患者さんについても、継続的に自院に通ってくる限り、いつかは自費を選択してくれる見込み患者ですので、笑顔で出来る限りの保険治療を行うことが大切です。 tag:medical.i-nex.co.jp,2010:/dentaltopix//3.193 2010-01-21T03:33:48Z 2010-01-21T03:34:20Z

歯科医院の戦略経営 ■経営とは何か？ 多くの歯科医院経営者が、安定または拡大成長...

webmster http://medical.i-nex.co.jp 歯科医院の戦略経営 ■経営とは何か？ 多くの歯科医院経営者が、安定または拡大成長を目指して、学術的な研究はもちろん、経営に関する勉強も色々なセミナーや研究会に意欲的に参加し、自らの歯科医院経営に生かそうと取り組まれている歯科ドクターが多く存在します。 しかし現実は、診療の現場で大変な苦労しているにもかかわらず、目に見える確実な経営成果を取れずにいるのも事実です。 多くの歯科医院で経営改善が思い通りにいかないのはなぜでしょうか？ その答えは、歯科医院経営者の多くが「経営のプロフェッショナルではない」ということに帰結します。 ではいったい経営とは何でしょうか？ 世界的な経営学者Ｐ.Ｆ.ドラッカーによれば経営とはマーケティングとイノベーションという二つの機能を確立することだとされています。 マーケティングとかイノベーションと言うと何かとても難しいことのように聞こえます。マーケティングに関して言えば、世の中に星の数ほど書籍が発刊されており、それぞれに概念も言葉の定義も違っていて読めば読むほど混乱するのが普通かもしれません。また、イノベーションに関しても同様です。 ここでは、歯科医院経営者の共通の認識を得るため、マーケティングとイノベーションについて、それぞれを簡潔に説明しておきたいと思います。 マーケティングとは「顧客の創造」のことです。より多くの新たな顧客を創出していく活動全般を意味しています。 一方、イノベーションとは「経営機能の革新」のことです。仕組みやシステム・人材能力を含めて経営機能を革新し続ける力を意味しています。 継続的な「顧客の創造」と「経営機能の革新」なくして安定的成長（経営的成功）はありえないのです。 この二つの機能獲得に全力を尽くすことが経営者としての使命とも言えるでしょう。 ■経営にとって最も重要なものは何か? 経営とは何かという概念形成ができたとして、その経営にとって最も重要なものは何かを正しく認識しなければなりません。 医院の存続と発展を保証する、「歯科医院経営にとって最も重要なもの」とは何でしょうか？ この問いかけに、経営者の多くは　人・モノ・金・情報（技術）・時間などを上げます。 しかし、経済社会に起きている現象を正確に検証してみると、これら人・モノ・金・情報（技術）・時間の全てを潤沢に抱える巨大企業も存続の危機に瀕し、遂には倒産・廃業していったニュースが過去から現在にかけていくつもある、という事実があります、残念ながらこれらは答えとはならないのです。 人・モノ・金・情報（技術）・時間などは経営資源と呼ばれ、企業経営にとって確かに重要な要素ですが明らかに「最も重要なもの」ではありません。 それでは一体何が医院の存続と発展を保証するのでしょうか？ 私たちは、以下のように考えます。 「企業が存続し発展していくためには、企業を取り巻くあらゆる経営環境に適応していかなければならない。つまり、企業は環境適応業であると捉えなければならない。企業が環境適応業であるためには、その時々に応じて、人・モノ・金・情報（技術）・時間を適時適切に使い、あるいは集めなければならない。したがって、それらの使い方や集め方である経営戦略が最も重要である。」と・・・。 如何に有能なスタッフも、如何に高水準な診療技術も、「正しい経営戦略」の存在がなければ、経営的には無力なのです。 「自分の医院（経営）には確固たる信念（診療理念・診療方針）の基に立案された経営戦略が存在しているか？」と問い直して見る必要があります。 tag:medical.i-nex.co.jp,2010:/dentaltopix//3.189 2010-01-06T06:12:06Z 2010-01-06T06:12:56Z

デンタルクリニック経営の仕組みづくり 厳しい経営環境におかれている歯科医院の経営...

webmster http://medical.i-nex.co.jp デンタルクリニック経営の仕組みづくり 厳しい経営環境におかれている歯科医院の経営について、今一度、基本に立ち返って経営の仕組みづくりを見直してみる必要があると思います。 以前と違い、デンタルクリニック経営も経営努力 が必要とされる時代となっております。ここで、クリニック経営の基本的な３ポイントを再確認しましょう！！ ■診療理念の作成 まず第一に重要なことは、診療理念を作成して掲示することです。「診療理念」や「ミッション」などは一般企業の話でクリニックには関係ないと思っていませんか？「診療理念」を明確にすることで元気に活躍しているクリニックは少なくありません。従来は、院長先生が明確に目標や理念を示さなくても、日々の診療をこなしていれば診療報酬をあげることができました。しかし、現在ではそう簡単にはいきません。また、多様化した従業員の価値観を一つにまとめることも求められます。その際、クリニックの目指す姿や社会的な役割を明確に院長先生が示す必要があります。さらには、他院との差別化が難しい時代に、自院の社会的な役割やあるべき姿を示すことは患者からも認められます。 院長先生が先頭となって、ついてきてくれる従業員に「診療理念」を示し、その「診療理念」という御旗を見て患者や従業員が自院の存在意義を認めてくれるはずです。 ○診療理念を作成する上での視点 １.社会的な存在を示す 　　自院が社会にどのような利益をもたらすか？ ２.存在するための利益をどのようにして得るの 　 かを示す 　　適正利潤をどのような事業領域から得るのか ３.人間尊重を示す 　　従業員の個性を生かしパートナーとみなす ○診療理念を作成する６つのポイント １.開業のいきさつ、開業時の思い ２.これまでの経営の振り返り（問題点） ３.これまでの経営の振り返り（コア･コンピタンス） ４.自院の事業ドメイン ５.今後どのようなクリニックにしていきたいか ６.基本姿勢（社会・患者・従業員に対して） 苦労して作成した診療理念も、全従業員が共有できなければ意味がありません。ぜひ、上記の９つのポイントを参考にして、患者さんはもちろんのこと従業員も幸せになり、院長先生も幸せになる診療理念を作成しましょう！！ ■経営計画の策定 診療理念の作成の次に重要なことは、経営計画を策定することです。診療理念を明確にし、それを実践するための計画を立てなければなりません。経営計画の策定は、院長先生自らが行わなくてはならない仕事の一つであることを再認識してください。ただし、一から十まで院長先生の仕事というわけではありません。その一番根本にあたる部分を決定することが最も重要であり、同時に院長先生でなければ決められない部分です。そこをしっかり押えることが院長先生の仕事です。 まず、診療理念に沿った中長期のビジョンを示すことです。 例えば、ビジョンに続く具体的な内容策定の進め方として、ＳＷＯＴ分析で自院の強み、弱み、機会、脅威を考えるということから始めてみます。「自院の強みの中から、他院に負けない圧倒的な力を持つ領域であるコアコンピタンスを確立するために経営資源を集中する」といったように、攻める分野、捨てる分野の判断を下して、中長期にクリニックの進むべき道を明確にする中期ビジョンを定めます。 経営計画は数値計画と行動計画の二つが揃って、初めて意味を成すといえます。 ■人事制度の構築 最後に、経営計画の達成に向かって従業員が一丸となって取り組むための必須条件は、従業員一人一人の目標を明確に設定することです。目標管理制度を軸に評価制度を組み立て、公平で納得性の高い賃金制度や賞与支給を行うことが必要です。各人別の貢献度合いに応じた処遇をしなければ、従業員に不満が生じ、有能な人材が辞めていく事態を招くことになります。また、理念の実践を評価に組み込むことも必須です。 一方で、成果主義を極端に追求したばかりに、院内の横のつながりに軽薄化が生じチームワークが乱れたり、個人主義に走り、部下の指導・育成がおろそかになる弊害を生む場合があります。そのため、成果以外に「自院が期待する好ましい行動」や「プロセス」についても評価を行う仕組みを取り入れることが必要です。この一つとして「コンピテンシー」という評価手法が導入されています。これは、優秀な従業員の行動特性を分析し、その行動特性を評価基準として従業員を評価することで、従業員全体の質の向上を図ることを目的とする手法です。 具体的な行動特性を評価項目とするため、評価と自院への貢献度がリンクするメリットがあります。 上記の３ポイントを再度見直して厳しい時代を乗り切っていきましょう！！