さて、今回も昨今のマスコミの報道とも関連する話題をお話ししようと思います。

本来、情報というのは透明性があり、双方向性があって初めて「腑に落ちる」情報となり得るのですが、残念ながら送り手、受け手のそれぞれが知り得る情報に違いがあるような場合が存在します。これを「情報の非対称」と呼びます。いわゆる"専門家"と呼ばれるような人にしか理解されないような情報の場合、この非対称が起こりやすくなります。

■レモン市場の原理

２００１年のノーベル経済学賞を受賞した、ジョージ・アカロフという学者は、アメリカの中古車市場で実際に起こった出来事をモチーフに研究を行いました。ご存じの方もいらっしゃるかと思いますが、その「レモン市場の研究」と呼ばれる、彼の研究について少しばかりご説明します。

果実の「レモン」は、外見が美しくても中身が痛んでいることが多々あることから、見た目に美しく外見からは判断できないが中身が不良品であったりするような商品を英語では「レモン」と揶揄するそうです。アメリカでは、１９８０年代に入り中古車市場に異変が起こりました。見た目にはピカピカで問題が無さそうな「事故車」を売る悪徳ディーラーが出現したことが始まりでした。「レモン」が中古車市場に出回り始めたのです。残念ながら、事故車であるかどうかは、素人には判断がつきません。購入する時点で、ディーラーを信じて購入するしかありません。しかも、外見はピカピカですから当初は気持ちよく運転するのですが、事故車の場合、必ず早い時期に故障が発生します。そこで、修理に持ち込むと「お客さん、これは事故車ですね」と過去に事故を起こしている車だと判るわけです。

やがて、"中古車市場には事故車が多い"という噂が流れ始めると、中古車を買おうとする購買意欲が下がります。需要がなくなると中古車の市場価格が暴落します。そうすると、今度はまともな車を中古車市場に売ろうとする人が少なくなります。そうなれば、また市場には不良品だけが出回ります。この悪循環の結果、アメリカの中古車市場は、崩壊の寸前まで衰退したのです。アカロフは、これらの原因を「情報の非対称」だと結論づけます。そもそも、専門家と呼ばれる人間にしか正しい判断が出来ないような場合、そこにはモラルハザードが生まれます。つまり、「ウソをついてもわからない」という心理が働くのです。そして、そのような「情報の非対称」によって健全な市場原理が一旦損なわれると、その市場は崩壊する危機すらもっているということをアカロフは証明したのです。

■科学者と一般市民のカベ

患者さんが認識している「良い歯医者さん」の条件など、私たち専門家から見れば、非常に的外れであったりします。極端な例えを挙げると、「取れない」クラウンを入れてくれる先生が良い先生ならば、歯科医師はセメントの材質のフォローさえすれば評判が上がるといえます。つまり歯科業界は「患者さんには、わからない」ことを逆手にとる歯科医師が現れる危険（モラルハザード）を内包している業界と言えるのではないでしょうか？「情報の非対称」をどこか逆手にとっている現状はないでしょうか？これは長い目で見た時に、業界全体として、必ずや不幸な結果を招くことをノーベル賞学者は証明しているのです。

今回の震災で、原子力の専門家の説明が宇宙人の説明を聞いているように感じたのは私だけではないはずです。「情報の非対称」が存在しているということが、いかに危険をはらんでいるか、今回の出来事でも実証されました。きっと名だたる大学を卒業したエリート集団であったであろう「原子力村」の中にも「素人には、分からないだろう」のおごりがあったのではないでしょうか？歯科医療も然り、はからずも歯科医師という国家資格を所有し診療にあたる集団にも同様のことが当てはまります。情報の非対称を解消するための努力、すなわち「透明性」と「双方向性」を確保することを今こそ始めなければ業界の未来はありません。

昨今の歯科医院の経営状況等をみると、極端な二極化が進んでおり、下方に位置する歯科医院は、事業の継続すら危ぶまれています。このような状況から脱却し、地域の歯科疾患を抱えた患者さんのニーズに応え、院長先生自身のライフプランを達成するためにも、適正利益の確保は不可欠です。

今回ご紹介するのは、ある一定の自院の経営指標やそれに基いた目標設定を行い、積極的に自院の経営改善に職員を取り込み、結果、地域一番店としてのポジションを確立するに至った歯科医院の事例です。

■Ａ歯科医院について

Ａ歯科医院は、平成17年に医療法人に組織変更をした、常勤の勤務医を擁する自費（主にインプラント）率が約50％と非常に高い歯科医院です。これまで、経営状況は比較的安定しており、資金繰りに窮することはありませんでした。ただ、理事長は、将来の設備投資（ＣＴ導入）や事業展開（分院、介護事業等）を想定した場合、自分一人でやれることの限界を感じていました。また、離職率が高く、せっかく育てあげたＤＨ、ＤＡに突然退職されるなど、人材面の不安要素もありました。それは、安定的な歯科医院運営には、職員の育成と定着は不可欠であることから、理事長が頭を抱える点でした。職員にとっては、歯科医院の問題は所詮他人事であり、自分に火の粉が降りかからなければそれでよく、職員個人の都合が最優先されるのは当たり前と感じていらっしゃいました。

■歯科医院として職員に期待することと達成目標の明確化

私達が最初に取り組んだのは、各月の経営目標の共有化です。『目標シート』と銘打ち、そのシートに医院全体としてのレセ枚数や決定点数、自費決定額等を月初のミーティングにて発表し、月の中旬で達成状況を確認、月末に達成状況報告をするようにしました。具体的には、まず各設定項目の中で対前年同月や直前月の営業実績を基に、達成時のウェイトを設定し医院として達成目標の優先順位が分かるようにしました。そして、人事制度改定と賃金体系改定を行い、各項目の達成状況に応じて、その月の給与にインセンティブを（月末締翌月15日支給へ変更）即反映できるよう運用面もカバーしました。このインセンティブの金額は、目標手当と特別手当として支給され、特別手当は各種前提条件こそ設定しましたが、基本的には歯科医師以外の職員が患者対応の中で率先して発生させた自費関連収入について、一定の割合で支給することとしました。また、当医院が職員に対して期待することとして、『歯科医師が仕事をしやすい環境設定をする』を挙げ、その1例として、患者さんに対し事前の治療内容説明や自費治療を選択する際に、専門的な助言等を行うことなどいくつかの目標を設定しました。また、そうした仕事環境を提供される歯科医師には、各種学会への積極的な参加により、知識と技術の習得（会費・旅費は医院負担）を心がけることを促し、理事長自らが率先して示したところ、それは勤務医に対して強烈な動機付けとなりました。

このような歯科医院全体と職員個人の目標設定等をなるべくコンパクトにした目標管理制度は、以後、現在まで必要に応じたアップデートを経て、順調に運用されています。各職員のモチベーションが維持され、離職率が低下し、それに伴い職員の業務の熟練が進みました。さらに、新入職員への高レベルの業務研修が可能となりました。

このシステムは、決して難しいものではありませんが、歯科医院経営においてなかなかこのような一定の制度の活用ができていないのが現状です。なぜこういった有効な制度の運用がこれまでになされてこなかったのでしょうか。

■実態に即した制度設計を

私達会計事務所や経営コンサルタントは、とかく難解な専門用語や知識の粋を集めた有用な経営手法をそのまま顧客に対してアウトプットしてしまいがちなところがあります。しかし、受け取る側はその道のプロではないので、正確に理解できないことも多いようです。また、頭でっかちになりすぎて事業規模に合わない制度設計となってしまい、作りはしたものの、その後の運用がなされないケースも多々あります。こうなってしまうのは私達の責任であり、私達が良い（やりたい）と思うことを押し付けているに過ぎません。

顧客が真に望むことは、経営者として抱えている問題を適切に解決してくれることでしょう。したがって、まず依頼があった顧客の実態把握に努め、どの程度の制度であれば継続運用可能であるかを見極めたうえで、経営手法のエッセンスを薄めることなく制度に落とし込む必要があるのです。

私達にとって依頼事項成功事例の積み重ね（時には失敗も成功の種になるが）こそが顧客側の信頼につながり、やがてその信頼関係に起因する「紹介」という顧客拡大のチャンスにつながると思います。忙しく日々の業務に追われてしまいがちですが、上記を常に忘れることなく今後も行動してまいりたいと考えます。

先月、「競争から共創へ」（№229）というテーマで、このコラムを書かせて頂いた直後に、東日本大震災が発生してしまいました。被災された地域の皆様には心よりお見舞い申し上げます。また、計画停電などで震災の影響を少なからずも受けながら、日々の診療をされている先生方もたくさんおいでのことと思います。私のように西日本に住む者は、今回幸いにも被害を受けることなく、平常な生活を享受しておりますが、復旧に向けて力になりたいと思います。皆様が、一日も早く元の生活に戻られることを切に願っております。

さて、このような時だからこそ、そして先月の話の流れから、今回は「共創」について少々詳しく述べてみたいと思います。

■「バカな！」と「なるほど！」

「スルッとかんさい」という方法で鉄道会社が初めて「共創」という経営手法を始めた話は先月書きました。それまで、まさに激しい競争を行い、少しでも敵から乗客を奪い取ろうとしていた関係から、阪神大震災の復興に向けて協力する関係を創ってみると、それ以前には想像もつかなかった結果が待っていたのです。共同購入により資材調達コストが下がり、経費の大幅削減ができました。また、１枚のカードのおかげで、自社単位ではアピールできなかった遠方の観光地を紹介することができるようになり、その結果として乗客数のアップを手にしたのです。協力し合い知恵を出し合うこと、目の前の利益ではなく将来を見据えた制度設計を行うことが、それまでの想像を超える業績アップを招いたのです。

元神戸大学教授の吉岡秀樹先生が書かれた「『バカな！』と『なるほど！』」という本があります。新しい事業を起こす時には、周囲から『バカな！』と揶揄されるくらいの事業こそが、時代を変革するような事業となり得る。そして、成功した時にはそれまで、『バカな！』と言っていた人たちが『なるほど！』と手のひらを返したように称賛するのが、世の常である、と言う内容の経営学書です。まさに、スルッとかんさいの成功は、『バカな！』と『なるほど！』だったのです。

■社会に貢献することを第一に考える産業へ

今回の被災地を中心に、今までの物質的な豊かさを追求することだけが価値観の中心にあった社会から、心の豊かさを求める社会に変化しようする動きが見られています。２５％の節電を達成しなければならない夏を目前にした今、社会のあり方が問われようとしています。その中で歯科医療界はどうするべきなのでしょうか。

「地域で一番繁盛する歯科医院を創りたい」と一生懸命になって、「増患」に精を出すことがどれだけの社会貢献になっているのか、今一度、自分たちの姿や「あり方」を見直す時が来ているのだと感じます。そして、「とにかく他社よりも多くの歯科器材を売りたい」といった発想だけで、若手歯科医師の開業支援をしているディーラーやメーカーの方がいらっしゃるとしたら、それも問題です。これからは、今までのようにどんどん開業支援をすることが「歯科医療」という産業を活性化させる唯一の方法であるとは、到底思えません。事実、開業してみたものの思ったように利益が上がらず、借入金の返済に苦労するケースや、最悪の場合、短期間で閉院に追い込まれるようなケースも起こり始めています。「買い手」の若手歯科医師は、業者に対して不信感を持つでしょう。「開業地として薦めておきながら・・・」と恨みを持つかもしれません。これでは、「売り手」も「買い手」も不幸になるだけなのです。また、事業に掛けるコストが高いということは、結果として、まさに医療消費者である市民、国民に高コストの医療を提供してしまうことになり、医療が社会貢献から程遠いものになってしまう可能性が出てきてしまうのです。

■利己から利他へ

現況の歯科医療界は、このまま今までの「己の利益追求」で行動していて良いのでしょうか？このままではいずれ歯科医療界が社会にとって「お荷物」的な存在に成り下がる日が来るのではないでしょうか。すべての当事者が力を合わせて、この国の困難な時期を乗り越えるべく覚悟を決めている今だからこそ、歯科医療という局所ではありますが私たちも覚悟を決めて、『なるほど！』につながるような知恵を出し合い、次の世代に向けたグランドデザインを描くべき時だと感じます。競争から共創へ、利己から利他へ、今、発想を転換すべき時なのです。

先月（No.227）は、発想を転換することで事業立地が大きく変わる、という話しをしました。そして、歯科医院は「修理工場」から脱却する時であるという持論も展開しました。

その中で、"「増患対策」という言葉に違和感を覚える"と申しあげましたが、その部分についてもう少し詳しくお話ししたいと思います。

■歯科医療界を疲弊させる「増患対策」

今まで増患対策という言葉を使ってこられた歯科医院の院長先生やコンサルタントの皆様は「世の中に健康で苦労している人が増えたら良いなあ」とは間違っても思っていらっしゃらないでしょう。ここで言う「増患対策」という言葉の背景には、「世の中の患者総数（パイ）はある程度、決まっている。ならば、その中から自院に来院する人を増やしたい」という意味合いが含まれています。すなわち、この時点で「ゼロサムゲーム」の発想です。他者と協力することで得られるメリットがなく、得られる報酬の総計が一定ならば、競争することで、できるだけ相手よりもたくさんのパイを取ることを目指すというゲーム理論です。

はたして本当にそうなのでしょうか？　現在のような「疾患対策型」の医療を展開する限り、私たちの仕事は、厚生労働省が目標とする医療費の総枠の中で、まさにパイを取り合うゼロサムゲームになるでしょう。それでは、歯科医療界が疲弊する時期が目の前に迫っているのは明白です。「勝ち組」という言葉の裏には間違いなく「負け組」という言葉が存在します。「正当な市場競争原理の中で、負けた人は仕方がない」と割り切れるものでしょうか？

■ゼロサムゲームから発想の転換を

歯科医院に来院されている方々の需要調査によれば、まだまだ「潜在需要」と呼べる、本来なら歯科治療を受けるべき病状の方々が世間にはたくさんいらっしゃいます。しかし、「忙しい」「お金が無い」「困っていない」「怖いから」などの様々な理由から、歯科医院に通院されていないのです。これらの「潜在需要」を「顕在需要」に変化させるだけでも、私たちの仕事を「冬」から「春」に変化させられるかも知れません。さらに、先月号でも述べたように「予防歯科」などの今までの疾患対策とは大きく違う、新しい事業立地での「顧客」を創造できる可能性が残されています。

ここで大切なのは、「競争から共創へ」という発想です。ある業種が展開するビジネスが創生期の際には、同業他社は、世の中へ"こんな世界がありますよ！""こんな価値を提供していますよ！"と力を合わせて発信しようとします。これは認知度を高めるためです。しかし、その業種が成熟すると、仲間だった同業他社は「ライバル」「商売敵」へと変貌します。つまり、私たちが棲む歯科医療界も「成熟産業」だと言えます。ただし、これは「修理工場」として、歯科医院を見た場合の話しであって「カーピカランド」を目指す新しい事業立地で、世の中に新風を巻き起こそうとするならば、間違いなく今必要なのは「共創」の発想なのです。

■「共創」の一例

「共創」の分かり易い一例をお話しします。今では当たり前となった、私鉄・ＪＲ・地下鉄などを共通のカードで乗車できるシステムは、開発当時は苦難の連続でした。"ライバル関係にある同業他社の顧客を増やすかも知れない"という「競争」の発想から生じる懸念がまずありました。しかし、阪神大震災をきっかけに、並行して走る阪神と阪急の乗車券の共通化から「スルットかんさい」というカードシステムがスタートします。"カードを自社で売る"などという発想すら皆無の中、やってみて分かったことはメリットだらけでした。システムの共有による、自動改札機の購入台数の増加、それに伴うコストダウン。出札業務の簡素化。自分たちの路線だけでは行けなかった観光地への企画切符の販売、それにともなう乗客数の増加。などなど、数えきれないメリットをもたらしました。「スルットかんさい」は、鉄道会社の「共創」を導き出したのです。

歯科医療界に「スルットかんさい」「ＳＵＩＣＡ」などの発想を持ち込む時代だと考えています。

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歯科医院経営者にとって、①明確な経営方針　②その地域毎の患者サービス向上に向けた具体的な経営改善（設備投資計画、院長先生やスタッフの外部研修参加、競合他院との区別化戦略）を実践しないことには将来的に生き残れない時代が到来しています。院長先生のこれからの経営方針と経営改善次第で、歯科医院の将来が決定される時代と言えるのではないでしょうか。

■まず院長先生の使命感が重要

月次決算報告会は、会計事務所の基幹業務であり、院長先生の戦略決定を導き出す重要な意思決定の場です。この意思決定こそが、その後の歯科医院経営戦略に反映していきます。

また、経営に関する相談の際にも、院長先生の歯科医院経営に対する使命感が伝わってきます。「今月はレセプトが○○○枚、保険診療点数は○○○点を確保したね」や「自費診療収入は△△△の治療があり●●●円くらい確保したね」といった会話により、経営分析が深まります。

■経営改善①　設備投資計画

外的な経営改善として、経営状況に基づく様々な設備投資計画の立案があります。院内改装工事（規模による）から、歯科用ＣＴ、ＣＡＤ／ＣＡＭ、マイクロスコープなどの購入に至るまであらゆる相談が発生します。これらは今後の治療には欠かせない設備投資であり、様々な設備投資により患者サービス（付加価値）が向上したのか、診療効率の改善や増収増患につながったのか判断できます。

■経営改善②

スタッフとの研修参加と「成長対話」

内的な経営改善としては、院長先生やスタッフの教育があります。最近は、研修参加方法に変化が生じています。従来通り外部研修に参加する方法から、

外部講師を招聘して現場で実践する研修、外部グループとの勉強会や発表会（懇親会）に院長先生やスタッフが参加して、他院スタッフとのスキルアップを図る方法も採用されています。

また、院長先生とスタッフ間における使命感の共有化として「成長対話」が挙げられます。先日も、あるクライアントの歯科医院様をお伺いした際に、診療終了後から、院長先生と歯科衛生士の方が、ＰＣモニターに映し出された口腔内撮影画像を用いて、今後の治療方針確認をされていました。歯科衛生士の報告によると、診療時に患者様に今後の治療方針について説明を行ったものの、意思疎通が順調に進まなかった模様です。報告を受けた院長先生は状況を聴き取り、今後の治療計画を歯科衛生士に納得するまで繰り返し繰り返し打ち合わせされていました。

こうした「成長対話」が、ひいては院長先生とスタッフとの意思疎通につながり、使命感の共有化やモチベーションの向上にも活かされます。

■経営改善③

　自費メニューにおける競合他院との区別化戦略

患者様に対して、自費治療を説明（補綴物カウンセリング等）する際の工夫として、⑴「補綴物メニュー表を用いて、治療費用も説明する」ないしは、⑵「簡単に手渡せる冊子を用いて説明する」ということが挙げられます。

院長先生が、今後、患者様の治療計画を立てて進める際に、治療方針に沿って「どこを」治療し、自費メニューの「何を」選択したらよいのか、カウンセリングを用いて説明することは大変有効です。その際、治療期間は勿論のこと、自費治療においては、患者様の経済事情や家族の協力も得られることが前提となるため、予め治療費用について説明することにより、患者様の様々な不安を取り除くことが可能となります。カウンセリングを行うことは、今後の自費診療を通じてその患者様が「当院が行う自費メニューの何に関心が高く、どういう治療方針を望んでいるのか」を把握することができ、結果、競合他院との区別化戦略につながるのです。

■くれぐれも「歯科治療」を目的にしない

しっかり頑張っているような時に限って、目的と手段を履き違えてしまうようなところがあります。「悪い歯を削ること」「悪い歯を詰めること」は、決して私たち歯科医療人の「目的」ではなかったはずです。

人間が存在している本当の理由は「人々、社会にとって役に立つこと」だと信じています。だとするならば、医療人の目的は「人々に健康で幸せな人生を提供すること、お手伝いをすること」のはずです。そのために、時にむし歯で困っている人が居れば「歯を削り」「歯を詰める」それだけのことです。それらは手段だったはずです。しかし毎日毎日、"悪くなった歯を治して欲しい"と言う患者さん達が押し寄せるという職場環境を経験すると、いつしか自分たちの目的は「悪くなった歯を治すこと」だと勘違いしてしまう人が現れます。

そうなると悲しいことが起こるのです。どこかで「不幸な人」を待望する心が芽生えてしまいます。「患者減ったなあ！」と嘆いている歯医者さんがチラホラ見受けられると方々から耳にしますが、それは極めて悲しいことです。よく雑誌などの紙面を飾る「増患対策！」などと言う言葉にも、甚だ矛盾を感じてしまいます。「患者」という言葉は「患った人」と書きます。「患者が増える」ことは、私たち医療人にとって最も頭を悩ませるべき問題であって、喜ばしいことではないはずなのに。世の中から「患者」がいなくなることを目指すのが本来の医療の目的だったはずなのに。

そんな当たり前の矛盾や、現実への疑問から私たちＣＨＰ研究会の診療スタイルは生まれました。私たちは「患者さん」だけをターゲットにする歯科医療から、いち早く脱却できたのだと確信しています。そして、それが本当の歯科医療の姿だったはずなのです。つまりは、「目的」を冷静に見直しただけの話です。

■人々の健康と幸せをサポートする医療へ

では、事業立地と言う考え方で整理してみましょう。これまでの歯科医療は、「歯でお困りの方に」（誰に対して価値を与えるか）「歯で困った時に」（いつ、価値を与えるか）「歯の治療を」（どんな価値を与えるか）提供することをもっぱらの仕事としていました。これでは、歯科医院は「不幸な人」が集まる場所にしか成り得ません。「行きたくないところ」と世の中の人から思われるのももっともです。しかし、私たちの歯科医療は「すべての市民に」「いつでも」「健康と幸せをサポートする」仕事に変化させたのですから、これぞコペルニクス的転回で、１８０°考えが変わりました。やり方、あり方が変わったのです。

来院された方々にこんな例え話を好んで使っています。「今までの歯医者さんは、『修理工場』『板金工場』だったんですよ。車をぶつけて壊した時にだけお世話になりますよね。しかも、そこへ行く時は重い気持ちですよね。ウチの医院は違いますよ。カーピカランドとオートバックスが一緒になったような場所なんです。もちろん、修理工場も小さく併設していますけどね！」「今回の修理が終わったら、カーピカランドに来る笑顔のお客さんになってくださいね！」　

「不幸になってしまった人」と「不幸になりたくない人」「幸せでいたい人」とでは、どちらが多いか考えてみてください。実に簡単な質問だと思います。また次に、「旧来型の歯科医療」と「これからの歯科医療」とでは、どちらが事業立地として多くの人々に貢献することができる仕事か、そしてその仕事の質が提供する側の私たちの精神衛生に好影響を与えるのはどちらか？を考えてみてください。

一度、「歯科医師になろう！」と志した時の純粋な想いに立ち返ってみて頂くと、歯科医院そのものの「あり方」や「事業立地」を見直すヒントになるのではないでしょうか。

　下記の表は最近の歯科医院数の推移ですが、本格的な人口減少時代に突入したといわれる平成２２年度においても、４月より１０月までの７ヶ月間で既に前年を上回る増加数となっています。

このような状況のなかで歯科医院を経営していくためには、少なくとも患者から選ばれる歯科医院にならなければなりません。

■患者が望む歯科医院とは

　患者が望む歯科医院としては次のようなものをよく耳にします。

① 治療が丁寧で技術が優れている

② 治療内容をよく説明してくれる

③ 院長の人柄が良く、スタッフが親切である

④ 清潔である

⑤ 治療が早く通院回数が短い

⑥ 治療費が安い

⑦ 待ち時間が短い

⑧ 痛くない

歯科医師には「丁寧な治療」「治療内容の説明」「痛くない治療」などの治療技術に対する希望が多いのは当然ですが、歯科医院スタッフに対しても、「親切な対応」「優しさ」「機敏な動き」「清潔感」など多くの希望が寄せられています。

■患者が望む歯科医院となるために

患者が望む歯科医院となるためには、院長先生だけが頑張ってもなれるものではありません。スタッフ全員がそれぞれの持ち場で技能をみがき、モチベーションを高める努力を日々実践することが必要です。

スタッフ教育の真髄は、院長先生の考え方・理念を正しく伝えることです。また、スタッフの細かい小さな変化を見逃さずに声をかけてあげることも重要です。

院長先生のスタッフの成長を願う思いと、スタッフの医院を良くしたいとの思いが合わさったとき、患者が望む歯科医院が現実のものとなるはずです。

■患者の話を聞く　－それが成功の秘訣

■まずは自己紹介から
はじめまして、大阪市で開業しております諸井英徳と申します。ＣＨＰ研究会というスタディーグループを主宰しております。今回ご縁があって、このデンタルだよりに連載を持たせて頂くことになりました。私なりの医院経営哲学を語らせて頂ければと思っています。どうぞよろしくお願いします。

■経営者としてのスタート
私は、１９９３年に現在地、大阪市阿倍野区で開業しました。３０歳でした。阿倍野区という地域は、おもに住宅地であり昼間の人口が増えるような場所ではありません。さらに、人口１０万人に対して１２０軒の歯科医院が存在する、歯科医院過密地域でした。そんな場所で開業することを、ディーラーさん、メーカーさん、金融機関、様々な人が有難いことに反対してくれました、今思えば。しかし、若いころの人間には素晴らしい力が備わっています。「無謀」という力です。英語でいえば“No Plan ”、まさに何の脈略も無かったのですが、どうしても「阿倍野で開業したい！」となぜか強く思ってしまったのです。
当然というべきでしょう、最初の３年間は悲惨な経営状況でした。一日来院者数は、１０人を下回り、技工所やディーラーの営業マンからは「シングルプレーヤー」と有難い呼称まで頂いておりました。
そんな“No Plan”で歯科医院を始めた私が、皆様に「経営哲学」を語ろうとするのですから、おかしな話です。しかし今思えば、まったく患者さんが来ない時期を経験し、その時に様々な研修会や、あらゆるジャンルの書物に触れ、様々な経験を積めたことは、無駄ではなかったのでした。
　「効率」だけを語る時、忘れてしまう大切なことが「非効率」の中に潜んでいるのかも知れませんね。

■ヘルスプロモーションとの出会い
さて、そんなシングルプレーヤーだった私に大きな転機が訪れたのは、１９９８年のことでした。福岡市で開業されている築山雄次先生の診療所を見学させて頂き、それまでの私の悶々とした想いが一気　に晴れたのです。まさに、運命の出会いでした。　　　
　築山先生から、「この診療所の『あり方』の根底にはヘルスプロモーションという考え方がある」ということを教えて頂き、私たちもその「ヘルスプロモーション」とやらを学ぶべく、福岡予防歯科研究会（当時の名称。現在はＮＰＯ法人ウェルビーング）の門を叩きました。
すべては「ヘルスプロモーション」から始まったのでした。

■あえて言うなら「事業立地」
実は私は、２００５年に神戸大学大学院経営学研究科に社会人大学院生として入学し、「経営学」という切り口から歯科医院の「あり方」を探るべく、学び、研究を重ねてきました。そんな経営学の徒として、ヘルスプロモーションとの出会いを振り返るならば、「事業立地の変更」とでも言うべきかと思います。
「事業立地」というのは、決して物理的な場所、つまり「駅前」であるとか、「住宅地」であるとか、「激戦地」などという考え方とは違います。本来、人間の仕事というのは、他人に対する「価値の提供」が大前提です。他人に対して何か「良きこと」を提供し、その対価を得ることが仕事の本来の姿です。
その「良きこと」を何と考えるのか、誰に対して「良きこと」を提供するのか、どんな時に「良きこと」を提供するのか、どこで提供するのか、どのように提供するのか、これらを考えることに「事業立地」の正体があります。
まさに、この「事業立地」についてきちんと考え方を整理することが、これからの歯科医院経営には必要であると感じています。「修理工場」からの完全なる転換が必要であると感じています。

次号以降、私の連載では経営の「やり方」ではなく、むしろ経営の「あり方」を中心に、皆様の素晴らしい未来を少しでも応援できるようにお話しを進めさせて頂ければと考えております。どうぞよろしくお願いします。

顧問税理士などから、毎期決算時期に１年間の経営実績を説明してもらうことがあると思います。増収増益で右肩上がりの経営ができていればいうことはないのですが、人口の減少や歯科医院数の増加などから、今後の経営に不安を抱いていらっしゃる先生も少なくないと思います。そこで多くの会計事務所は、その歯科医院の前年度データや全国平均と比較して、今後の経営方針の決定の参考に用いることと思います。しかしながら、傾向や弱点がわかったところで対応策が思いつかなければ良好な経営には結びつきません。ストレスという観点からみれば知らなかった方が良かったかもしれませんが、経営の観点からみればそうはいきません。今回は、その医院の傾向、弱点をより明確に把握し、対応策を考える契機となる方策を一例ご紹介します。

■黒字機関と赤字機関の特徴
　ＴＫＣ医業経営指標Ｍ－ＢＡＳＴ 平成２２年指標（歯科・法人・院外技工）の要約損益計算書を参考に、黒字機関３４３件と欠損機関２７１件の平均データを比較してみると、▼欠損機関のほうが自費率が高い（黒字機関平均２４％、欠損機関平均２９％）、▼欠損機関の材料費・委託比率が高い　－という特徴が見受けられます。
つまり、収益向上に向けて自由診療を積極的に取り入れている歯科医院の方が、意外にも赤字になるケースが多いと解釈することができます。このようなケースに該当しているのではないかと思われた場合、以下の要領で自由診療で採算が取れているのかを確認してみることをお勧めします。

■部門別（診療科別）損益計算書の活用を
近年、病院や診療所でも診療科ごとに損益計算書を作成し、それぞれの診療科で採算性を検討する医療機関が増えてきています。診療科別の収入の増減や、原価率・人件費率の増減等を把握することにより、具体的な対策（創患活動・単価交渉・リストラなど）をとることが可能になります。それぞれの診療科（部門）の拡大・縮小あるいは、撤退の意思決定もすばやく行うことができるでしょう。またこの他にも、職員の昇給や賞与算定の場面で、人事考課の参考になったり、診療科別の予算管理もできるようになります。
歯科医院では、分院がある場合は、当然医院ごとに損益を把握することが必要になりますが、分院がない場合でも、
１．保険診療部門
２．在宅（訪問）診療部門
３．自由診療部門（インプラント部門）
４．自由診療部門（矯正・審美歯科部門）
５．その他　物品販売部門
などに分類すればそれぞれの採算性が把握でき、次の一手を打ちやすいのではないでしょうか。
　それぞれの部門での予実管理や成績発表は、スタッフのモチベーション向上にも一役買ってくれるはずですし、何より院長先生ご自身の達成感にもつながることは間違いないでしょう。

■自費率が３０(％)超えたら導入の検討を
　とはいうものの、部門管理導入初年度から、細分化したものを作るのは多大な労力を要します。そのため、まずは①保険診療部門、②自由診療部門、③共通部門―の３部門を立ち上げましょう。収入金額は、実額で①と②に分類できるはずです。医業費用は、材料費・委託費の内、分類できるものを①と②に分類します。その他の分類不可能な費用は③の共通部門に蓄積し、合理的な割合（診療器具備品費は収入比、人件費は作業時間などとルールを決めて）で①と②に配分しましょう。作成当初は、あくまで参考にしかならないかもしれませんが、毎月・毎期連続して増減等を比較することで効果を発揮します。
２～３年間続けると経理担当者も慣れて、他のスタッフも部門管理を意識してきます。このタイミングで、部門を細分化し、より充実した部門管理を構築していくとよいでしょう。

■消費税納税額が少なくなるケースも
　自費率が３０％を超えると課税売上高も１,０００万円を超え、消費税の納税義務者になっていることと思われます。歯科医院の消費税申告の課税方式は、課税売上高が５,０００万円未満の場合ですと簡易課税制度を採用するのがセオリーですが、実は　▼自費率３０％以上、▼院外技工、▼診療所は賃貸物件である　―などの一定の条件をクリアすると、原則課税の個別対応方式で申告した方が有利になることが多々あります。ただし、原則課税の個別対応方式での申告は、簡易課税制度での申告に比べ何十倍もの手間がかかるのも事実です。詳細のわかる請求書等の保管も必要になります。そのような環境の中で、部門別損益計算書作成のために費用が分類されていると、個別対応方式の消費税計算も比較的手間もかからず税金計算をすることができますので、メリットはあるといえるでしょう。

前号まで、歯科医院における増患・自費率向上の仕組み作りをどのように進めるかについて、お伝えしてきました。今回は最終仕上げとして「戦略的中期経営計画策定」についてお伝えします。

■中・長期的な視点の重要性
歯科医院が厳しい競合に勝ち残り、確実に存続・発展していくには、『常に変化する経営環境に適応していけるだけの経営体質の強化を図る』ということが最も重要な課題になります。
そのためには、目の前の収益性を考えるだけでは
なく、３～５年の中・長期的な視点にたって、『これからの歯科経営における「成功要因」（Key Factors for Success）とは何か、どのようにすればこのＫＦＳを獲得することができるか』といった観点から、自院の経営を見直すことが求められます。
具体的には、
１）３～５年後の自院を取り巻く経営環境はどのようになっているか
２）その環境下における自院の成功要因とは何か
３）その成功要因を獲得するには、自院はどのようになっていなければならないか
　　（自院の“あるべき姿”とは）
４）その“あるべき姿”を実現するためには、今何をすべきか

といった考え方に基づいて『将来のあるべき姿と現状のギャップを明らかにし、そのギャップを埋めるためには、現状においてどのような施策に取り組むべきか』を明らかにしていくことが重要です。そして、戦略的発想に基づいた経営計画は単年度だけでは実現できず、３～５年の中・長期的な視点にたった計画作りが必要になるということを十分に認識するとともに、この中期経営計画は、将来の経営環境の変化に対応できるように、自院の経営体質を強化するものでなければならないということを理解しておく必要があります。

■中期経営計画策定の意義
中期経営計画の策定は、社会環境がどのように変化しても歯科医院が存続・発展していくことができる揺るぎのない体質を築きあげるためのものです。
基本理念・経営理念から、経営方針が決まり、それに基づき中期経営計画を策定します。医院全体の方針と活動計画がそこで決まり、医院の体質が強化されます。そこで、一人ひとりの能力の向上や医療技術の向上、医療サービスの向上、財務体質の改善などが具体的に実行されるのです。

■中期計画の策定ステップ
戦略的視点にたった中期計画の策定ステップは次のようになります。
Step１．過去および現在の経営環境と成功要因の分析
　自院が、これまで存続・発展してきた要因（時代背景を含む）を把握し、今後の成功要因獲得の検討に役立てる。
　↓
Step２．将来に向けた成功要因の検討
　今後の経営環境の変化を分析予測し、何が将来の成功要因になるかを検討する。
　↓
Step３．３年後（５年後）における自院のあるべき姿
　その成功要因を獲得している自院は、どのような状態にあるべきかをイメージする。
　↓
Step４.経営方針・診療方針の検討
　自院のあるべき姿を実現するには、どのような基本方針が必要か検討する。
　↓
Step５．医院体質改善目標の検討Ⅰ
　医院体質強化のためにどのような改善が必要になるかを検討し、具体的な目標を設定する。
　↓
Step６．医院体質改善目標の検討Ⅱ
　その改善目標と現状とのギャップを明らかにするために、自院の現状について分析・把握する。
　↓
Step７.問題点の抽出
　分析結果からどのような問題点（ギャップ）があるかを明らかにする。
　↓
Step８．改善策の検討
　このギャップを埋め、目標を実現するために必要な改善策を検討する。
　↓
Step９．実践行動プランの作成
　改善策を実行していくための行動プラン（スケジュール）を作成する。
　↓
Step10．行動プランの実行と推進管理
　行動プランを実践するための推進管理体制を整備する。
　この実践的なアクションプランなくして、継続的成長はありません。経営支援をしている会計事務所にぜひともご相談され、成長に向けた中期経営計画の立案に取り組まれることをお勧めいたします。

町中を歩くとよく歯科医院の看板が目に付きます。すぐ隣のビルに歯科クリニックが開業したり、同じビルの中で2つの歯科クリニックが開業していたり、歯科医院間の競争は激化しています。このような厳しい競争の中、どのようにして勝ち抜いていったらよいのでしょう。以前の“繁盛する歯科医院の要件”は、院長先生の人柄（「優しそう」、「気さく」）や建物が綺麗で清潔などの「見た目」等、「「情緒的」要素が重要なポイントでした。また、他の歯科医院にない何か特色があれば、それにより１番の医院になったりしていましたが、今はもうその力だけで地域№１になることは困難になってきました。院長先生1人だけの力で地域№１の歯科医院になることはできません（№２ではダメです）。もちろん院長先生の力が1番重要ですが、その他、スタッフの力・マーケティング・ツールの上手な使い方など総合的な力を持ってこそ地域№１になることができるのです。

■目標設定の重要性
まず、目標は明確でなければなりません。「地域で一番の歯科医院になる」という漠然としたものではなく、例えば「患者の多さで1番になる」や「売上高で1番になる」、「設備の質で1番になる」「自費売上高、自費診療率で1番になる」など、具体的な目標を院長先生自身が立てなければなりません。その目標を達成するためには、いつまでに何を行うのか計画を立て、実行し、その達成度をチェックすることが必要です。院内を改装したり、設備投資を行ったり、スタッフ研修に力を入れたり、ミーティングを増やすということは、あくまでも、立てた目標を達成するための手段として実施されなければなりません。

■スタッフの力の結集
歯科経営において、保険診療の価格は決められています。他の歯科医院より安くし、患者を増やすことは無論できません。ということはそれ以外で勝負をすることになります。
　患者様と最初に接し、また一番多く関わるのは院長先生よりもスタッフです。“患者様と話すときは目を見て話す”、“受付でお金の精算が終わった後も患者様がドアの外に出られるまで書類の記入などをせず顔を上げて「お大事になさいませ」の声でお見送りする”といった行動の徹底は重要です。その基盤には、嘘をつかない、ルールを守る、礼儀正しく接し相手に不快感を与えないなどの「当たり前のことを当たり前にする」、即ち「凡事徹底」があります。まずは、院長先生が約束を守り、スタッフへ具体的目標を開示し、全員が心から働けるようなモラール（経営風土）を作り上げることがポイントになります。そのモラールが自院で働くことのメリットや人としてのあり方を見出し、仕事に対する考え方（仕事感）を培い、それがそれぞれのモチベーションを上げ、総合力へと結びつくのです。

■コミュニケーションを深める
患者様とのコミュニケーションを深めるために、院長先生やスタッフの写真・略歴・特技を掲示するといった工夫をすると、患者様に親近感を持ってもらうことができ信頼性が増すようです。患者様とコミュニケーションを深めるためのツールとして院内掲示板や院内報があります。これらは伝えたいことを整然とわかりやすく提示することが重要で、当然スタッフもその内容を理解して患者様に説明できなければなりません。そこで院内報を毎月全員で作成することをお勧めします。そうすることにより、院長先生が患者様に伝えたいことがスタッフに伝わり、さらに、スタッフが患者様と話がしやすく、コミュニケーションをとりやすくなります。また、共同作業を通じてスタッフ間のコミュニケーションを深めることもできます。内容としては、自院の専門性や特色、ネットを活用した予約受付の利用方法などを掲載しアピールすることを、スタッフとともに取り組んでみてはいかがでしょうか。

■増収に繋げる３コミの活用
「くちコミ」はもっとも有効な増患の手段です。その「くちコミ」のために目で見ての「目コミ」耳で聞いての「耳コミ」があります。この「３コミ」の活用こそが増収に繋がるといえます。「くちコミ」を早めるためのツールとして、「チラシ」が有効です。患者様が来院し、虫歯の治療をする際に、事前に作成したチラシ（虫歯にならないための年齢別生活習慣の注意点や正しい知識のチラシ数十種類）、を渡し、患者様の目を見て説明します。この治療プラス付加価値が、「くちコミ」のための「目コミ」「耳コミ」となり、その結果がのちに増収へと繋がり、ひいては地域№１の歯科医院へと導くのです。

前回（No.217）までの「歯科医院経営の戦略化の流れ」に沿った手順で経営改善を展開したことを前提に、次の段階では、自費率向上の仕組みづくりに取り掛かります。この取組みのベースは“診療方針”であり、実行するための仕組みを作っていきます。ここでのポイントは以下の３点です。

１） 自費スイッチングシステムの構築
２） 自費説明ツールの整備
３） 自費カウンセリングマニュアルの作成

■１）自費スイッチングシステムの構築
自費スイッチングシステムの構築の最大の鍵は、自費診療移行率を高めるための仕組みを確立することです。その中でも自費を勧めずに、患者様に選択肢を与え、患者様自らが選択することができるよう、デンタルＩＱを高め続けるシステムを創出することが重要です。またこのベースとしては、前号までにご紹介した診療システムを構築していることが前提です。

◎自費診療移行率の管理　
自費診療収入
＝ 保険患者数 × 自費移行率 × 自費患者単価
　　　　　　　　　　　　　　　↓↓

　　　　　　　　　　　自費診療移行患者
自費移行率＝　------------------
　　　　　　　　　　　カウンセリング患者

◎自費移行率を高めるためのポイント
① “自費”を勧めない！
② カウンセリングの実施（情報提供・理解度アップ）
③ カウンセリングツールの整備（ビジュアル化・簡素化）
④ カウンセリング・トークの整備（標準化）
⑤ データ（移行率）の管理（プロセス管理）

■２）自費説明ツールの整備
自費カウンセリングツール整備のポイントは、「ビジュアル化」と「ペーパー化」です。言葉による長々とした説明は患者の記憶には残りづらく、治療の合意に無理が生じます。論理と感覚を同時に納得させるためには、ビジュアル（視覚）的に訴えることと、ペーパーで渡すというとてもシンプルな対応が求められるのです。結果として、このツール創りの工夫こそが、患者様への十分な情報提供と診療内容の選択肢を提供することができ、自費カウンセリング精度向上につながります。
次に、カウンセリングの基本についてです。カウンセリングの基本ステップは３段階あります。
まずはじめに、基本カウンセリングですが、これはスタッフが実施します。したがって、そのための教育や指導が必要となります。基本カウンセリングでは、急患以外の初診の患者様について、▼患者様の口腔内全体の環境について提示し、意識を高める、▼主訴以外について口腔内全体の改善を行うかどうかの選択をさせる　－という目的があります。
次に、自費（初期）カウンセリングです。これも主にスタッフが実施するため、そのための教育と指導が必要です。自費（初期）カウンセリングは、口腔内環境改善のための治療内容を保険と自費（保険外）とに分け、それぞれのメリット・デメリットをツールを用いて説明し、患者様の選択を促します。選択の結果によって、自費（保険外）について関心のある患者様のみをドクターにつなぐようにします。
３番目は、自費（クロージング）カウンセリングです。これはドクターが実施します。これまでの２段階を踏んでいるため専門的な内容や全体の治療計画についてドクターが確認をし、クロージング（自費契約）を行います。
ドクターの診療効率を阻害せずに、効果のあるカウンセリングを行うためには、基本カウンセリング（口腔内検査結果のフィードバック）と初期における自費カウンセリングはスタッフの業務とする必要があります。そのためには、当然のこととして、マニュアル化が要求されます。

■３）自費カウンセリングマニュアルの作成
　自費カウンセリングマニュアルの作成のポイントは、▼スイッチング業務の標準化、▼ツールの整備・活用　－の２点に集約されます。スイッチング業務の標準化マニュアルの内容は、システムステップ・業務のポイント・担当・ツール等が挙がり、標準化のステップとしては、まず可視化→続いて共有化→最後に標準化（マニュアル化）という流れになります。またツールの整備・活用については、▼患者様啓蒙ツール（自費の価値を伝える）、▼治療内容説明ツール(自費の内容、違いを伝える)、▼自費診療促進ツール（患者様の制約条件を緩和する）　－といった種類のツールを作成し、前述のように、ビジュアル化とペーパー化します。これらを活用する際には、あくまでも内容を一例として捉え、自医院において活用することが大切です。

これら自費率向上の仕組みが構築されると、これまでの自社検証結果では、患者様のおよそ40％にカウンセリングすることができ、そのうち30％弱が何らかの自費診療を選択しています。これは決して有能なスタッフが揃っているからではなく、戦略的に創りこんだ「仕組みと仕掛け」と現場における徹底したオペレーションによって得られる成果です。

破綻の危機とも言われる健康保険制度。診療報酬引き下げにより保険診療収入の低迷に喘ぐ今、直接的な収入に結び付く自費診療部分の拡大が今後の歯科医院経営のキーワードだと言えるでしょう。

■自費診療に関わる情報の提供
自費診療は保険診療と比べ患者様にとって高額な負担となるため、なかなか踏み切れない先生も多くいらっしゃると思います。しかし、最低限の歯科医療しか提供することのできない保険診療と違い、より優れた技術・材料により、最適な歯科医療を提供することができるということを理解していただければ、患者様の自費診療に対する認識は変わってくるのではないかと考えます。そのためには、自費診療に関する情報提供をしっかりと行い、院内全体でフォロー体制を構築しておくことが大切です。
まずは、広告手段として院内チラシや掲示板などのＰＲポスター、ＨＰなどを活用して周知するのがよいでしょう。流行りのブログを活用し不特定多数に定期的に情報発信をすることは大変有効的です。院内で新聞を発行して窓口で配布するのと同様、もしくはそれ以上の効果が期待出来るでしょう。

■組織の強みを最大限生かして全員プレー
次にアプローチです。自費診療の内容によってアプローチのシチュエーションは異なってきます。大きく分けると、歯列矯正やホワイトニングなどは電話や来院時に問い合わせが多くあり、自費の義歯やメタルボンド、セラミッククラウンなどは治療の過程で患者様に提案するケースが多いでしょう。
自費診療が少ない歯科医院の特徴の一つに、「院長先生独りで営業している」ことが挙げられますが、クリニックの電話や来院時の問い合わせは、まず受付スタッフもしくは歯科助手が受けることになります。ここでしっかりと受け答えが出来ないと、患者様は少ない情報のまま診察室へ入ることになるのです。事前にある程度の情報を得て、安心して来院していただくことが出来れば、先生との対話がスムーズに進むのではないでしょうか。
加えて院長先生は男性が多く、患者様（特に女性）は思ったことを十分に質問しにくい場合があります。その際に、女性である歯科衛生士や受付スタッフからも、金額・効果・治療方法・治療期間・アフターケアなどの説明が簡単にでも出来れば、クロージングで先生からアプローチをかけた場合に、意思決定に結びつきやすく効果的です。
自費診療の料金の説明については、苦手とされる方が多いでしょう。スタッフはもちろん、院長先生も話し難いという方が多いようです。実際に、高額になるケースもあるため、仕方のないことなのかもしれません。また、直接院長先生が自費診療の金額を伝えてしまうと、患者様は選択を迫られたと捉え、困惑してしまうというケースも耳にします。そこで、患者様が比較的声をかけやすいスタッフが、自費診療の内容に加え料金についても把握し、質問を投げかけられた場合に対応することができるようにしておくことが大切です。
またある程度の目安になるように、パンフレットやチラシ、ＨＰなどに掲載しておくと、「パンフレットに記載されておりますように」や「帰った時にＨＰもご覧になって下さい」などと説明の際に一言添えることができるでしょう。
自費診療の説明については、料金ごとに上・中・下と３段階くらいに分け、それぞれのメリット・デメリットを分かりやすく説明し、患者様が十分納得した上で自ら診療内容を選択することができるような話法を用いると効果的です。その際、医療費控除の対象になる自費診療もあるということを併せて説明すると親切かと思います。

■トラブル事例
自費診療を勧めるにあたって注意しなければならないのは、やはりトラブルです。ここでトラブル事例を一つご紹介いたします。
ホワイトニング希望の患者様が、来院時に歯科衛生士からホワイトニングの説明を受け、施術を受ける気になっていました。しかし診察室で、院長先生から「そんなのは高くて効果が期待できるか不透明だ」と言われ、トラブルに発展。これは院長先生の診療スタイルと、歯科衛生士の考え方との不一致が原因です。このような事があっては、患者様は混乱してしまいます。一歩間違うと、クリニック自体の信用を落とすことにも繋がり兼ねないため、院長先生の経営方針に基づいた診療方針をミーティングなどで全員に浸透させる必要があります。

口腔は人の印象の多くを占めるものであり、歯の健康は全身の健康につながるものです。そう考えた時、その自費診療が患者様自身にとってどれほどの価値があるものなのか、その点を理解していただければ、自ずと自費診療は浸透していくのではないでしょうか。そのために、まずはスタッフ全員が自費診療についてよく理解し、歯科医院が一丸となって患者様にその良さを伝えていくことが最も重要なことだと考えます。

前回・前々回（№213・215）と２回に亘り、歯科医院経営の戦略化の流れの『③診療効率の改善』を説明しました。今回は『④増患マーケティング』についてご説明します。
経営にとっての最優先課題はマーケティング（顧客の創造）とイノベーションであることはすでに確認しました。増患マーケティングのポイントは以下の３点です。

１） 無断キャンセル対策・中断防止のしくみ作り
２） リコールのしくみ作り
３） 増患対策 （紹介システム、診療システムの改善・変更、Ｗｅｂマーケティング）

■１）無断キャンセル対策・中断防止のしくみ作り
経営にとって一番重要であり、関心が高い「増患マーケティング」ですが、院内マーケティングであれ院外マーケティングであれ、手順を守ることが大切です。これまで整理してきた通り、②ホスピタリティ向上と③診療効率改善を図った上でなければ、増患対策を展開した結果として、とれる成果が大きく減少してしまうことが多々あります。なぜなら院内のオペレーションが混乱したまま、ホスピタリティのかけらもない歯科医院に患者(顧客)を誘引すれば不満要素のみが増大し、再来意志を失わせる結果になってしまうからです。従ってここまでの順番を絶対に守らなければ効果を期待することはできません。
さて、一口に増患といっても、大きく２つにわけて考える必要があります。１つは既存の患者（過去患者）、つまり再初診の患者を呼び込むことです。もう１つは、文字通り新患を呼び込むことです。より早く成果を取り易く、効果が高いのは、既存の患者（あるいは現在治療中の患者）のベースで取りこぼしやロスをなくすことが、経営的には最も優先順位が高いものです。
そのための増患対策が１）無断キャンセル対策＝中断防止対策です。計画診療を妨げる要因は多数ありますが、最たるものは「キャンセル患者」です。事前に連絡をいただく「連絡ありキャンセル」は、多少なりとも自院で予定していた時間のコントロールができますが、「無断キャンセル」の場合は診療予定時間のコントロールが難しいばかりではなく「治療中断」→「他院への転院」となる可能性が非常に高いことが明らかにされています。よって、いかに「キャンセル患者」を減らしていくかが、自院の計画診療を実施するうえで大変重要になってきます。
キャンセル患者削減対策の目的は、無断キャンセルや治療中断患者を減少させることによって計画的な診療を行い、結果、「治療件数」を増加させることにあります。

無断キャンセル対策・中断防止のしくみ作り 実際の手順
① 現在のキャンセル人数を調べ（実績管理表参照）、現状を把握する
② 「キャンセル（中断）患者対応システム」を確立する
③ 必要なツール等を作成する
④ スタッフミーティングの場で、対応の練習（ロールプレイング）を行う
⑤ 実践しながら「実績管理表」を見て効果を判定していく
⑥ ⑤の結果に基づいて必要があれば修正していく

一般的に15%程度のキャンセル率があり、5%前後の中断率があります。この抑え込みが出来ることによって、診療効率が高まり医院収益のロスを大幅に改善することが可能です。

■２）リコールのしくみ作り
このしくみ作りは、前述１）のしくみ作りと同様の意味を持ちます。定期管理型患者を拡大し予防を含めて歯科衛生士の活躍の場を広げることは、医院経営の基盤を厚くします。これらの患者はデンタルIQが高く、多くの場合、治療を要する際にはより質の高い（つまりは診療単価の高い）内容を希望する可能性が非常に高いです。当然、リコール率を高めるシステムを確立し、オペレーションしていくことになります。

■３）増患対策
新患増患対策は、より大きな成果を取るために時間をかけ、継続的に力を注ぐ必要があります。
　新患増患においては、簡単にスピーディーに実現できる方法はないというべきでしょう。しかし、医院経営の改善には絶対的に必要な対策であることに間違いありません。
　最大のポイントは、口コミを発生させること。そのためのしかけ（しくみ）を創り上げるしかないのです。選択すべき手段としては、いくつかありますが、典型は比較的取り組みやすい「紹介システム」でしょう。（概略省略）

医療機関は、おカネを頂く患者さんからお礼を言われたり感謝されたりしますが、これは普通の商売では考えられないことです。本来なら売り手側が買い手に頭を下げたり、お礼の言葉を述べたりするということを認識して下さい。
また、地域の患者さん全てが地域の競合歯科の患者さんでもあります。先生の患者さんも別の歯科を受診されているかもしれません。「良質高度な治療技術を提供」し「患者さんの身になって対応する歯科医師」であることが、歯科サービスの原点です。

■歯科医院を見分けるには
ダメ歯科医院を見分けるチェックリストを作成しました。自院に当てはまるようなものがないかご確認下さい。
― 歯科医院を見分けるチェックリスト ―

☐　受付職員が差別待遇を行っている。
☐　デリカシーの欠如した言動　
　　　（「治りません」、「気のせい」等）
☐　待ち時間が長すぎる
　　　(患者さんに分かるような待ち時間の短縮を行っていない)
☐　院内が暗い、又は不潔である。
☐　地域性を考慮せず診療時間・休診日を設定している。
☐　診断時の説明が雑である。
　　　（専門用語の多用も同じ）
☐　患者の不安をあおる様な態度をとっている。
　　　（首を傾ける、腕を組む）

■説明とコミュニケーションが鍵
安直な診断で誤診をすると命取りになります。もともと患者さんは歯に対する不安や心配をもって来院しますので、自信なさげに首を傾けたり腕組みをするとますます不安になり、先生への信頼がなくなってしまいますから注意しましょう。
特に詳しい説明がないまま治療方法や処方を変更すると「誤診があったのを隠しているのではないか」と考える患者さんがいます。言葉足らずが信頼関係を失う大きな要因になることを肝に銘じて下さい。
また、「技術がよければ口コミで患者さんが増えるはずだ！」と耳にしますが、実は、技術の詳しいことは患者さんには分かりません。患者さんは「この先生は親切に説明してくれる」「あの歯科の従業員さんは気持ちのよい挨拶をしてくれる」といったコミュニケーションの面を評価する方が多いです。「あの先生は腕が良い！」という評判は、実はこのコミュニケーションによって起こります。

■望まれる歯科医院　
歯科医院への不満の大半は「待ち時間の長さ」です。待合室がさほど混んでいないのに長時間待たせると、患者離れを起こします。
人が素直に待てる時間は15分だそうです。15分を過ぎるとイライラが始まりますので、来院患者が多く、物理的に待ち時間が長くなっている歯科医院では、患者さんに分かるような待ち時間の短縮方法を取り入れています。例えば「順番予約」を導入によって、患者さんから「自分の番を確認してから家を出ることができる」と喜ばれている事例もあります。
また、明るく清潔感あふれる院内の内装も大切です。待合室の椅子のほころび・破損、洗面所やトイレの不潔さ等は論外です。また、プライバシーを守る治療ブースや個室を作り、隣の患者さんが見えないよう配慮している歯科医院が望まれています。

■フレッシュな情報発信
最近は、ホームページを見て来院する患者さんが増えてきています。多くの歯科医院でホームページを設けていますが、ホームページを作った後、何年も放っておくケースが多く見られます。ホームページは「鮮度が命」です。内容の充実を図るとともに、毎月更新しましょう。
もう一つ、患者さんとのコミュニケーションを深め、身近で親しみやすい歯科医院となるための広報ツールとして、「歯科だより」の作成も有効的です。
内容は、先生や従業員さんの趣味や素顔、院内の出来事など、気軽に読める内容ならどんなものでも構いません。また、自院の取組みを積極的に伝え、他院との違いをアピールしてください。読みやすさを考えて、分量はＡ４～Ａ３一枚程度が良いでしょう。歯科だよりは患者さんの周囲の会話の中に、自院の話題があがる一つのきっかけになることもあります。これが口コミの種になります。